28 Οκτ 2009
Το στυλ της διαμάχης
Τη δεκαετία του ’70, οι Thomas και Killmann διαμόρφωσαν πέντε τύπους αντιμετώπισης μιας διαμάχης.
Είστε ανταγωνιστικός; Ο ανταγωνιστικός συνήθως παρουσιάζεται σαν να ξέρει τι θέλει, και χρησιμοποιεί τη δύναμη του για να το αποκτήσει. Το στυλ αυτό είναι αποτελεσματικό σε περιπτώσεις που μια εταιρεία πρέπει να λάβει μια επείγουσα απόφαση το συντομότερο. Όμως ο ανταγωνιστικός, ενώ είναι κατάλληλος για τις γρήγορες αποφάσεις, μάλλον δε δημιουργεί φιλίες στο χώρο εργασίας του.
Είστε συνεργάσιμος; Η συνεργασία οδηγεί συνήθως σε αποφάσεις οι οποίες να είναι αποδεκτές από τους συμμετέχοντες και ικανοποιούν τις ανάγκες σχεδόν όλων. Το στυλ αυτό είναι ιδανικό όταν πρέπει να παρθεί μια απόφαση με την αποδοτικότερη επιλογή, όπου όλα τα τμήματα της εταιρείας θα έχουν λόγο και ρόλο ή όταν προϋπήρχε διαμάχη και τώρα είναι ευκαιρία να ισορροπηθούν οι καταστάσεις.
Είστε συμβιβαστικός; Συνήθως οι συμβιβασμοί οδηγούν σε μια λύση η οποία εν μέρει θα ικανοποιεί τους ενδιαφερομένους. Όλοι θα συμβιβαστούν, είτε επειδή η επιλογή άλλης τακτικής θα κοστίσει ακριβά ή απλά διότι ο χρόνος δεν είναι αρκετός για αποφάσεις και τρόπους αντιμετώπισης.
Είστε προσαρμοστικός; Ο τύπος αυτός εμφανίζεται σε όσους προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των άλλων, πολλές φορές εις βάρος των δικών του αναγκών. Η στάση αυτή είναι κατάλληλη όταν είναι πιο σημαντικό για την άλλη πλευρά το αποτέλεσμα ή ακόμα, όταν αναμένεις ότι θα είσαι πλέον σε θέση να ζητήσεις μελλοντικά ανταλλάγματα.
Συνηθίζετε να αποφεύγετε; Αυτά τα άτομα προσπαθούν να αποφύγουν τη διαμάχη γενικότερα. Προσπαθούν να αποφύγουν τις προστριβές και τη δημιουργία πιεστικού κλίματος. Είναι ένα είδος που ακολουθείτε όταν γνωρίζεις ότι ο αντίπαλος σου θα έχει προβάδισμα, αλλά επίσης είναι μέθοδος που ακολουθείται από εκείνους που είναι πιο αδύναμοι και αναποτελεσματικοί.
Είστε ανταγωνιστικός; Ο ανταγωνιστικός συνήθως παρουσιάζεται σαν να ξέρει τι θέλει, και χρησιμοποιεί τη δύναμη του για να το αποκτήσει. Το στυλ αυτό είναι αποτελεσματικό σε περιπτώσεις που μια εταιρεία πρέπει να λάβει μια επείγουσα απόφαση το συντομότερο. Όμως ο ανταγωνιστικός, ενώ είναι κατάλληλος για τις γρήγορες αποφάσεις, μάλλον δε δημιουργεί φιλίες στο χώρο εργασίας του.
Είστε συνεργάσιμος; Η συνεργασία οδηγεί συνήθως σε αποφάσεις οι οποίες να είναι αποδεκτές από τους συμμετέχοντες και ικανοποιούν τις ανάγκες σχεδόν όλων. Το στυλ αυτό είναι ιδανικό όταν πρέπει να παρθεί μια απόφαση με την αποδοτικότερη επιλογή, όπου όλα τα τμήματα της εταιρείας θα έχουν λόγο και ρόλο ή όταν προϋπήρχε διαμάχη και τώρα είναι ευκαιρία να ισορροπηθούν οι καταστάσεις.
Είστε συμβιβαστικός; Συνήθως οι συμβιβασμοί οδηγούν σε μια λύση η οποία εν μέρει θα ικανοποιεί τους ενδιαφερομένους. Όλοι θα συμβιβαστούν, είτε επειδή η επιλογή άλλης τακτικής θα κοστίσει ακριβά ή απλά διότι ο χρόνος δεν είναι αρκετός για αποφάσεις και τρόπους αντιμετώπισης.
Είστε προσαρμοστικός; Ο τύπος αυτός εμφανίζεται σε όσους προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των άλλων, πολλές φορές εις βάρος των δικών του αναγκών. Η στάση αυτή είναι κατάλληλη όταν είναι πιο σημαντικό για την άλλη πλευρά το αποτέλεσμα ή ακόμα, όταν αναμένεις ότι θα είσαι πλέον σε θέση να ζητήσεις μελλοντικά ανταλλάγματα.
Συνηθίζετε να αποφεύγετε; Αυτά τα άτομα προσπαθούν να αποφύγουν τη διαμάχη γενικότερα. Προσπαθούν να αποφύγουν τις προστριβές και τη δημιουργία πιεστικού κλίματος. Είναι ένα είδος που ακολουθείτε όταν γνωρίζεις ότι ο αντίπαλος σου θα έχει προβάδισμα, αλλά επίσης είναι μέθοδος που ακολουθείται από εκείνους που είναι πιο αδύναμοι και αναποτελεσματικοί.
(Φιλελεύθερος, 25/10/2009)
24 Οκτ 2009
Πόλεμος ταλέντων
Οι επιχειρήσεις ολοένα και περισσότερο αναπτύσσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους για να ικανοποιήσουν τους επιδιωκόμενους στόχους. Η αγορά εργασίας είναι μια αρένα ανταγωνισμού και ο πόλεμος ταλέντων εκτυλίσσεται καθημερινά ώστε οι διευθύνοντες ανθρωπίνου δυναμικού να προσεγγίσουν και να εντάξουν στον οργανισμό τους ικανότερους.
Ο πόλεμος των ταλέντων, όπως είναι πλέον γνωστός, βασίζεται στην ανάδειξη της αξίας μέσω της ποιότητας των ταλαντούχων στελεχών με απώτερο σκοπό την εξασφάλιση ενός εισιτηρίου για επικράτηση ή/και επιβίωση στην αγορά.
Η επιλογή των ταλέντων είναι δύσκολη, καθώς η ικανότητα των ατόμων αυτών δεν μπορεί να αναδειχθεί με απλή συνέντευξη πρόσληψης, αλλά με μια σειρά μεθόδων πρόσληψης, όπου θα μπορεί να διαφανεί η αξία, η ικανότητα, κτλ. Οι επιχειρήσεις προσφέρουν πλέον ποικιλία κινήτρων, ώστε να μπορέσουν να εξασφαλίσουν τη διακράτηση και την παραμονή των ικανότερων.
Φυσικά υπάρχουν και αυτοί που διαφωνούν με το κυνήγι ταλέντων. Η επιλογή και η απόκτηση ενός ταλέντου κάποιες φορές γίνεται με αντιδεοντολογικούς κανόνες. Για παράδειγμα, όταν μια ποδοσφαιρική ομάδα θέλει στο δυναμικό της ένα ποδοσφαιριστή, η διαδικασία είναι απλή. Η διεύθυνση της ομάδας προσφέρει ένα «ελκυστικότατο» ετήσιο μισθό, ώστε ο νέος ποδοσφαιριστής - ταλέντο να βρεθεί πλέον στην ομάδα.
Το ταλέντο είναι μια υποκειμενική έννοια, αλλά υπάρχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά των ταλέντων. Ο τραπεζικός που θα προσελκύσει ένα νέο πελάτη με μεγάλο χαρτοφυλάκιο, κλείνοντας συμφωνία εκατομμυρίων ή το στέλεχος εκείνο που με τις κατάλληλες προβλέψεις θα πετύχει τη μακρόχρονη βελτίωση της επιχείρησης, μπορεί να ονομαστεί ταλέντο.
Εκείνο πάντως που λέγεται είναι ότι το κυνήγι ταλέντων σε περίοδο οικονομικής κρίσης είναι ιδανικό, καθώς λόγω οικονομικής στενότητας, πολλές επιχειρήσεις δεν προχωρούν σε επιπλέον αυξήσεις και παροχές. Και όπως διάφοροι του τομέα ανθρωπίνου δυναμικού αναφέρουν … το ταλέντο δε θα σου φύγει, φθάνει να το ανταμείβεις.
(Φιλελεύθερος, 18/10/2009)
Ο πόλεμος των ταλέντων, όπως είναι πλέον γνωστός, βασίζεται στην ανάδειξη της αξίας μέσω της ποιότητας των ταλαντούχων στελεχών με απώτερο σκοπό την εξασφάλιση ενός εισιτηρίου για επικράτηση ή/και επιβίωση στην αγορά.
Η επιλογή των ταλέντων είναι δύσκολη, καθώς η ικανότητα των ατόμων αυτών δεν μπορεί να αναδειχθεί με απλή συνέντευξη πρόσληψης, αλλά με μια σειρά μεθόδων πρόσληψης, όπου θα μπορεί να διαφανεί η αξία, η ικανότητα, κτλ. Οι επιχειρήσεις προσφέρουν πλέον ποικιλία κινήτρων, ώστε να μπορέσουν να εξασφαλίσουν τη διακράτηση και την παραμονή των ικανότερων.
Φυσικά υπάρχουν και αυτοί που διαφωνούν με το κυνήγι ταλέντων. Η επιλογή και η απόκτηση ενός ταλέντου κάποιες φορές γίνεται με αντιδεοντολογικούς κανόνες. Για παράδειγμα, όταν μια ποδοσφαιρική ομάδα θέλει στο δυναμικό της ένα ποδοσφαιριστή, η διαδικασία είναι απλή. Η διεύθυνση της ομάδας προσφέρει ένα «ελκυστικότατο» ετήσιο μισθό, ώστε ο νέος ποδοσφαιριστής - ταλέντο να βρεθεί πλέον στην ομάδα.
Το ταλέντο είναι μια υποκειμενική έννοια, αλλά υπάρχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά των ταλέντων. Ο τραπεζικός που θα προσελκύσει ένα νέο πελάτη με μεγάλο χαρτοφυλάκιο, κλείνοντας συμφωνία εκατομμυρίων ή το στέλεχος εκείνο που με τις κατάλληλες προβλέψεις θα πετύχει τη μακρόχρονη βελτίωση της επιχείρησης, μπορεί να ονομαστεί ταλέντο.
Εκείνο πάντως που λέγεται είναι ότι το κυνήγι ταλέντων σε περίοδο οικονομικής κρίσης είναι ιδανικό, καθώς λόγω οικονομικής στενότητας, πολλές επιχειρήσεις δεν προχωρούν σε επιπλέον αυξήσεις και παροχές. Και όπως διάφοροι του τομέα ανθρωπίνου δυναμικού αναφέρουν … το ταλέντο δε θα σου φύγει, φθάνει να το ανταμείβεις.
(Φιλελεύθερος, 18/10/2009)
15 Οκτ 2009
Η διαχείριση της φήμης
Στα πλαίσια της ανταγωνιστικότητας και της βελτίωσης της αποδοτικότητας, οι εταιρείες χρειάστηκε να ανακαλύψουν τρόπους με τους οποίους να λαμβάνονται σχόλια σχετικά με ένα προϊόν ή υπηρεσία. Καθώς οι νέες τεχνολογίες αυξάνονται, το ανθρώπινο δυναμικό ειδικεύεται ολοένα και περισσότερο, εμφανίζεται στο προσκήνιο και η διαχείριση της φήμης (reputation management).
Η τακτική αυτή συναντάται συχνά σε ιστοσελίδες, όπου ερωτάται ο χρήστης σχετικά με τη λειτουργικότητα της σελίδας, κατά πόσο βρήκε ότι έψαχνε, και αν έχει κάτι να προτείνει για βελτίωση. Σε γενικές γραμμές, η διαχείριση της φήμης είναι ουσιαστικά η καταγραφή της άποψης κάποιου για τις πράξεις/υπηρεσίες/δραστηριότητες ενός προσώπου, οργανισμού, επιχείρησης κτλ. Για παράδειγμα, ένα άτομο που ετοιμάζεται να βρει ξενοδοχείο για διακοπές, βλέποντας τα σχόλια προηγούμενων θαμώνων, θα μπορέσει να αποφασίσει αν το ξενοδοχείο αυτό θα είναι καλή επιλογή. Η πιο πάνω μέθοδος συναντάται επίσης και στο ηλεκτρονικό εμπόριο, όπου ο καταναλωτής προτού αγοράσει κάτι από συγκεκριμένη ιστοσελίδα μπορεί να συμβουλευθεί άλλους καταναλωτές που το έχουν ήδη πράξει στο παρελθόν.
Πέρα όμως των πιο πάνω παραδειγμάτων, το όνομα μιας επιχείρησης γίνεται γνωστό και από στόμα σε στόμα. Αν ένας πελάτης είναι ευχαριστημένος, θα συστήσει τις υπηρεσίες της εταιρείας, και ένας νέος πελάτης θα προκύψει, και μια αλυσίδα ‘διαφήμισης’ και ‘προώθησης’ δημιουργείται από τους ικανοποιημένους πελάτες. Αντίστοιχα όμως, θα συμβεί σε περίπτωση που το νέο προϊόν που λάνσαρε η εταιρεία δεν είναι ικανοποιητικό. Θα συζητηθεί, θα διαδοθεί και εν τέλει το προϊόν δε θα έχει την πορεία που η ίδια η εταιρεία θα ανέμενε.
Μια εταιρεία πρέπει να είναι ανοιχτή και στα θετικά και στα αρνητικά σχόλια όσων σχετίζονται με τις διεργασίες της. Η θετική κριτική θα δώσει κίνητρο για τη συνέχεια και η αρνητική θα ξεκαθαρίσει τους τομείς, προϊόντα, υπηρεσίες που χρειάζονται ακόμα επεξεργασία.
Η τακτική αυτή συναντάται συχνά σε ιστοσελίδες, όπου ερωτάται ο χρήστης σχετικά με τη λειτουργικότητα της σελίδας, κατά πόσο βρήκε ότι έψαχνε, και αν έχει κάτι να προτείνει για βελτίωση. Σε γενικές γραμμές, η διαχείριση της φήμης είναι ουσιαστικά η καταγραφή της άποψης κάποιου για τις πράξεις/υπηρεσίες/δραστηριότητες ενός προσώπου, οργανισμού, επιχείρησης κτλ. Για παράδειγμα, ένα άτομο που ετοιμάζεται να βρει ξενοδοχείο για διακοπές, βλέποντας τα σχόλια προηγούμενων θαμώνων, θα μπορέσει να αποφασίσει αν το ξενοδοχείο αυτό θα είναι καλή επιλογή. Η πιο πάνω μέθοδος συναντάται επίσης και στο ηλεκτρονικό εμπόριο, όπου ο καταναλωτής προτού αγοράσει κάτι από συγκεκριμένη ιστοσελίδα μπορεί να συμβουλευθεί άλλους καταναλωτές που το έχουν ήδη πράξει στο παρελθόν.
Πέρα όμως των πιο πάνω παραδειγμάτων, το όνομα μιας επιχείρησης γίνεται γνωστό και από στόμα σε στόμα. Αν ένας πελάτης είναι ευχαριστημένος, θα συστήσει τις υπηρεσίες της εταιρείας, και ένας νέος πελάτης θα προκύψει, και μια αλυσίδα ‘διαφήμισης’ και ‘προώθησης’ δημιουργείται από τους ικανοποιημένους πελάτες. Αντίστοιχα όμως, θα συμβεί σε περίπτωση που το νέο προϊόν που λάνσαρε η εταιρεία δεν είναι ικανοποιητικό. Θα συζητηθεί, θα διαδοθεί και εν τέλει το προϊόν δε θα έχει την πορεία που η ίδια η εταιρεία θα ανέμενε.
Μια εταιρεία πρέπει να είναι ανοιχτή και στα θετικά και στα αρνητικά σχόλια όσων σχετίζονται με τις διεργασίες της. Η θετική κριτική θα δώσει κίνητρο για τη συνέχεια και η αρνητική θα ξεκαθαρίσει τους τομείς, προϊόντα, υπηρεσίες που χρειάζονται ακόμα επεξεργασία.
(Φιλελεύθερος, 11/10/2009)
6 Οκτ 2009
Μετά την κρίση
Παρ’ ότι βρισκόμαστε ακόμα σε περίοδο κρίσης, είναι εξίσου σημαντικό η εταιρεία η οποία θα καταφέρει να αντεπεξέλθει από τη δύσκολη αυτή περίοδο, να προετοιμαστεί και για το τι μέλλει γενέσθαι. Οι διευθύνοντες μιας επιχείρησης, μετά από την κρίση, δεν πρέπει απλά να τοποθετήσουν την περίοδο αυτή στο παρελθόν.
Η κρίση πρέπει να μεταφραστεί ως ένα μάθημα για την ίδια την εταιρεία, ώστε να αξιολογήσει τους χερισμούς κατά την περίοδο που είχε διανύσει. Οι πρακτικές που ακολουθήθηκαν την περίοδο κρίσης θα πρέπει να αποτελέσουν θέμα συζήτησης των στελεχών της κάθε εταιρείας, ώστε να βρεθούν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους. Η αξιολόγηση αυτή χρειάζεται να προγραμματιστεί μόλις η επιχείρηση αναγνωρίσει της ανάκαμψης της από την περίοδο κρίση. Ο διευθύνων σύμβουλος αναλαμβάνει την διοργάνωση της συνάντησης των εργαζομένων, δίνοντας τους έτσι δικαιώματα αλλά και μερίδιο ευθύνης για τη μετέπειτα πορεία της επιχείρησης.
Ερωτήσεις που μπορούν να αποτελέσουν την απαρχή αυτής της συνάντησης είναι, ‘τι ήταν το πλεονέκτημα μας’, ‘πως το χρησιμοποιήσαμε’, ‘είχαμε το ίδιο αποτέλεσμα συγκριτικά με περίοδο σταθερότητας’, ‘τι σημάδια λάβαμε για να αναγνωρίσουμε την κρίση’, ‘μπορούσαμε να προβλέψουμε την κρίση και να αντεπεξέλθουμε καλύτερα’, ‘σε ποια σημεία δεν πετύχαμε’ κτλ. Τα ερωτήματα αυτά θα θέσουν το πλαίσιο στο οποίο κινήθηκε η επιχείρηση την περίοδο κρίσης, σκιαγραφώντας έτσι και τους τομείς που υστέρησαν.
Γνωρίζοντας πλέον τα βήματα που ακολουθήθηκαν και βρίσκοντας τις μεθόδους που θα έπρεπε να είχαν ακολουθηθεί, το δυναμικό της επιχείρησης ετοιμάζει ένα νέο πλάνο για μελλοντικές περιόδους κρίσεων. Θέτοντας σε ιεραρχία τους τομείς που παρουσίασαν ελλείψεις και έχοντας πλέον υπόψη της κάθε λεπτομέρεια για την περίοδο που μόλις διανύθηκε, η επιχείρηση θα είναι ακόμα πιο προετοιμασμένη για μια μελλοντική κρίση.
(Φιλελεύθερος, 4/10/2009)
Η κρίση πρέπει να μεταφραστεί ως ένα μάθημα για την ίδια την εταιρεία, ώστε να αξιολογήσει τους χερισμούς κατά την περίοδο που είχε διανύσει. Οι πρακτικές που ακολουθήθηκαν την περίοδο κρίσης θα πρέπει να αποτελέσουν θέμα συζήτησης των στελεχών της κάθε εταιρείας, ώστε να βρεθούν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους. Η αξιολόγηση αυτή χρειάζεται να προγραμματιστεί μόλις η επιχείρηση αναγνωρίσει της ανάκαμψης της από την περίοδο κρίση. Ο διευθύνων σύμβουλος αναλαμβάνει την διοργάνωση της συνάντησης των εργαζομένων, δίνοντας τους έτσι δικαιώματα αλλά και μερίδιο ευθύνης για τη μετέπειτα πορεία της επιχείρησης.
Ερωτήσεις που μπορούν να αποτελέσουν την απαρχή αυτής της συνάντησης είναι, ‘τι ήταν το πλεονέκτημα μας’, ‘πως το χρησιμοποιήσαμε’, ‘είχαμε το ίδιο αποτέλεσμα συγκριτικά με περίοδο σταθερότητας’, ‘τι σημάδια λάβαμε για να αναγνωρίσουμε την κρίση’, ‘μπορούσαμε να προβλέψουμε την κρίση και να αντεπεξέλθουμε καλύτερα’, ‘σε ποια σημεία δεν πετύχαμε’ κτλ. Τα ερωτήματα αυτά θα θέσουν το πλαίσιο στο οποίο κινήθηκε η επιχείρηση την περίοδο κρίσης, σκιαγραφώντας έτσι και τους τομείς που υστέρησαν.
Γνωρίζοντας πλέον τα βήματα που ακολουθήθηκαν και βρίσκοντας τις μεθόδους που θα έπρεπε να είχαν ακολουθηθεί, το δυναμικό της επιχείρησης ετοιμάζει ένα νέο πλάνο για μελλοντικές περιόδους κρίσεων. Θέτοντας σε ιεραρχία τους τομείς που παρουσίασαν ελλείψεις και έχοντας πλέον υπόψη της κάθε λεπτομέρεια για την περίοδο που μόλις διανύθηκε, η επιχείρηση θα είναι ακόμα πιο προετοιμασμένη για μια μελλοντική κρίση.
(Φιλελεύθερος, 4/10/2009)
Εγγραφή σε:
Αναρτήσεις (Atom)