Πρόσφατα ανακάλυψα στη βιβλιοθήκη, τα παλιά λευκώματα του σχολείου. Ένα παράξενο συναίσθημα με κατέκλυσε. Δεν θα έλεγα ότι μου έλειψαν τα μαθητικά τα χρόνια. Σίγουρα όχι όσο τα φοιτητικά, ξέγνοιαστα χρόνια της Αθήνας.
Αλλά αναμνήσεις πολλές επανήλθαν στο μυαλό και στη θύμηση μου. Παλιοί συμμαθητές. Μετροφυλίζοντας το λεύκωμα βρίσκω και κάτι που είχα γράψει εγώ....
Στο ποίημα του ο Ευγένιος Μοντάλε "Σπίτι στη θάλασσα" έλεγε .... εδώ τελειώνει το ταξίδι στις ταπεινές φροντίδες που χωρίζουν την ψυχή ... ρωτάς αν χάνονται όλα έτσι σ' αυτή τη λίγη αχλή της μνημοσύνης ...
Διαβάζοντας ότι έγραψα απλά παραθέτω κάποιες από τις σκέψεις που έκανα στα 17 μου.
ο νους κοντοστέκεται και αφήνει τη θύμηση να στραφεί προς τα πίσω, να φτάσει εκεί που δειλά βήματα προσπερνούσαν το κατώφλι του δημοτικού, κατόπιν του γυμνασίου και πιο ύστερα του λυκείου, εκεί όπου το βλέμμα απορημένο ήθελε να ρουφήξει κάθε νέο στοιχείο που εμφανιζόταν, εκεί που η ευθύνη άρχισε να βαραίνει στους ώμους, το παιχνίδι γινόταν ευσεβής και απόμακρος πόθος και νέοι άνθρωποι να συμπληρώνουν τη ζωή μας...
... γνωρίσαμε τον άνθρωπο και τον βλέπουμε κατάματα. γευτήκαμε τους χυμούς της ζωής και τους προσφέραμε στον εαυτό μας, στο φίλο μας, στον αδελφό μας και στον εχθρό μας ...
... πήραμε τη γνώση ...
... μας είπαν πως αυτό το χρονικό διάστημα είναι το μεταίχμιο μεταξύ ανωριμότητας κα ωριμότητας αλλά και το εφαλτήριο για την επιτυχία των στόχων μας ...
... μια μικρή κοινωνία με τα πάθη της, τις αδυναμίες αλλά και τον αυθορμητισμό και την αλληλεγγύη, τον αλτρουισμό και το αντικαθρέπτισμα του ψυχικού μας κόσμου, μετατρέπουμε την άρνηση σ' ένα μεγάλο ΝΑΙ και περνάμε το μάθημα του ήθους για να εντάξουμε το άτομο μας στο σύνολο...
... η κάθε μέρα και μία νέα εμπερία...
Διαβάζοντας αυτά θυμήθηκα πως ένιωσα πριν δέκα χρόνια όταν έφευγα για φοιτήτρια...
θυμήθηκα όταν έφευγα από την Αθήνα και πήγαινα να ανακαλύψω μία άλλη πολιτεία ...
θυμήθηκα όταν φοβόμουνα να επιστρέψω σ' αυτό το νησί ... φοβόμουνα να ανακαλύψω τι θα έβρισκα εδώ ... και ήρθα ... και τα ερεθίσματα γύρω μου πολλά ... αλλά και οι σκέψεις μου ακόμα πιο πολλές.
και όμως.. το σχολείο, το πανεπιστήμίο, όσοι έχουν περάσει από τη ζωή σου, είτε αυτοί έμειναν είτε έχουν φύγει, και η ένταξη του κάθενος μας στην αγορά εργασίας ... είναι όλα ξεχωριστές εμπειρίες ... εμπειρίες που χτίζουν το άτομο μας ... και μας ετοιμάζει για ότι μέλλει γενέσθαι...
και κατέληξα ότι ... απλά μένοντας ανοιχτοί σε εμπειρίες, ανοιχτοί να γνωρίσουμε νέα άτομα, και ανοιχτοί σε όλα τα συναισθήματα ... όντως οδεύουμε στη δική μας Ιθάκη ... σ' ένα ταξίδι που μπορεί να είναι μαγικό, με σκαμπανεβάσματα κάποιες φορές, αλλά με μια ξεχωριστή γλύκα.
οι αναμνήσεις του σχολείου μου έφεραν μια συγκίνηση. θυμήθηκα πολλά. και απλά ονειρεύτηκα ακόμα περισσότερα....
όνειρα γλυκά στον καθένα ....
6 Σεπ 2010
10 Ιουν 2010
Πείτε όχι σε κάθε είδος Διάκρισης
Γίνετε μέλος στην ομάδα Πείτε όχι σε κάθε είδος Διάκρισης στο facebook25 Μαΐ 2010
Σκέψεις φωναχτές....
Δεν ξέρω τι βλέπω εγώ που δεν βλέπουν οι άλλοι (και κυρίως η πολιτική μας ηγεσία) ... ή τι βλέπουν αυτοί που δεν καταλαβαίνω εγώ. Ένα όμως ξέρω. Όλοι λαμβάνουν μέτρα - προληπτικά και κατασταλτικά ή μέτρα για μέιωση των συνεπειών ή μέτρα για ένα καλύτερο αύριο - και εμείς ακόμα τα συζυτάμε. Μία συζήτηση που διαρκεί πέρα των 6 μηνών.
Και ενώ στην Ελλάδα, ο Γιώργος Παπανδρέου ανέλαβε κάθε ευθύνη και ρίσκαρε, επιβάλλοντας αυστηρά μέτρα, για να συνέλθει η χώρα από τα κακά και τα ανάποδα που τους βρήκε, και ενώ στην Αγγλία ο μισθός των βουλευτών θα μειωθεί υποχρεωτικά κατά 5%, και ενώ στην ελλάδα θα μειώσουν τον αριθμό των βουλευτών από 300 σε 200, εμείς ακόμα συζυτάμε. Και ενώ στην Κύπρο, ο δείκτης ανεργίας στην ομάδα των νέων αυξάνεται, και ενώ οι τιμές στα καύσιμα αυξάνονται ανάλογα με τα καπρίτσια κάποιων, και ενώ οι επενδύσεις εξακολουθούν να έχουν πτωτική τάση, και ενώ το ευρώ δέχεται διαρκώς πιέσεις και τα χρηματιστήρια δεν έχουν πλέον μόνο μία μάυρη τρίτη, αλλά μαύρη εβδομάδα... εμείς ακόμα συζητάμε.
Και είναι τώρα που πρέπει όλοι να αφήσουμε τους εγωισμούς, προτού αδειάσουν τα ταμεία και αποταθούμε σε κανένα ΕΚΤ ή ΔΝΤ. Ας μη γίνουν αυξήσεις στους δημόσιους υπάλληλους, ας ληφθούν μέτρα κατά της φοροδιαφυγής. Ας δώσουν τον οβολό τους οι έχοντες. Ας γίνει ένας σοβαρός έλεγχος όσων έχουν ακίνητη ιδιοκτησία και ας φορολογηθεί αυτή με κάποια κριτήρια. Ας χρησιμοποιουθούν εισοδηματικά κριτήρια στις περιπτώσεις κάποιων (όχι όλων) επιδομάτων. Ας γίνει ένας πραγματικός εκσυγχρονισμός της δημόσιας υπηρεσίας ώστε να λειτουργεί ταχύτερα και αποδοτικότερα. Ας σταματήσουν οι σπατάλες και ας γίνουμε πιο φιλικοί στο περιβάλλον, περιορίζοντας την χρήση του ηλεκτρισμού στα γραφεία, μειώνοντας τη χρήση του χαρτιού, χρησιμοποιώντας τις ολοένα και περισσότερο αναπτυσσόμενες τεχνολογίες.
Και μπορεί η κρίση να μην μας επηρέασε όσο άλλες χώρες, αλλά ανέδειξε χρόνια προβλήματα για τα οποία πραγματικά δεν κάναμε μέχρι στιγμής τίποτα. Η βασική πηγή εσόδων της χώρας που για χρόνια μας έκανε περήφανους, ο τουρισμός, εδώ και μία δεκαετία ακολουθεί μία φθίνουσα πορεία, με γειτονικές χώρες να κερδίζουν ολοένα και περισσότερο έδαφος... και εμείς απλά ανεβάζουμε τις τιμές, και χαλάμε την ποιότητα μας.
Όσο για τον κατασκευαστικό τομέα, καιρός ήταν να συνηδειτοποιήσει ο κόσμος τι συμβαίνει. Μετά τα μέσα της δεκαετίας του '90, οι γονείς μας αγόραζαν σπίτια με 90000 λίρες. Και τώρα, οι 160000 ευρώ δεν αρκούν ούτε για ένα δυάρι διαμέρισμα.
Ναι, εγώ αυτά βλέπω. Και ακόμα είμαι νέα τόσο στην επαγγελματική μου όσο και στην κοινωνική μου ζωή. Και πραγματικά δεν μπορώ να καταλάβω τι περιμένει η ηγεσία (κυβέρνηση, συγκυβέρνηση, αντιπολίτευση αλλά και συντεχνίες και εργοδοτικές οργανώσεις) για να επιταχύνουν τις προσπάθειες τους. Δεν γίνεται τόσο καιρό να συζητάμε, και ο κάθε ένας να λέει το μακρύ του και το κοντό του, αποτελεσματικές λύσεις και άμεσα μέτρα να μην λαμβάνονται, αλλά να έχουμε συμπολίτες που έχουν απολύθεί, που τους κατατρέχουν οι τράπεζες, που είναι σχεδόν ένα χρόνο άνεργοι. Και για να είμαι ξεκάθαρη... τα μέτρα πρέπει να στοχεύουν πρώτα τους έχοντες και μετά τους υπόλοιπους. Δεν κόβεις χορηγίες και επιδόματα, και μετά πιθανότατα να κυνηγήσεις και όσους φοροδιαφεύγουν. Δεν απολύεις και αυξάνεις την ανεργία και μετά ίσως προσπαθήσεις να εισπράξεις όσα σου χρωστάνε. Και αν είναι δυνατόν, ας αποφευχθούν οι άσκοπες επενδύσεις εκατομυρίων που να μην αποφέρουν άμεσα κέρδη... και δεν αναφέρομαι στο Κατάρ αλλά στο Μέγαρο Μουσικής. Είμαστε μεν μουσικόφιλοι ως Κύπριοι (περισσότερο του μπουζουκιού φυσικά) αλλά ένα τέτοιο Μέγαρο, φαντάζομαι μπορεί να περιμένει ακόμα λίγα χρόνια.
Και επειδή όσο περνάνε οι μήνες, τα μέτρα δεν θα είναι πλέον προληπτικά, αλλά θα επιλύουν τα υπάρχοντα προβλήματα, ας ξυπνήσουμε λιγάκι, και φωνάξουμε.
Αυτά σκέφτομαι εδώ και πολύ καιρό. Και με τους φίλους μου συμφωνούμε. αλλά πως και δεν το βλέπουν οι άλλοι και προτιμάνε υπερπολυτελή αυτοκίνητα, αύξηση των βουλευτών μας (μήπως και χειριστούν αποτελεσματικότερα όσα συμβαίνουν, λες;;;), οφειλόμενοι φόροι, κτλ, κτλ, κτλ...
Μάλλον βλέπουμε από άλλη οπτική γωνία...
13 Απρ 2010
Και θα περάσει…
Η περίοδος που διανύουμε χαρακτηρίστηκε ως μία από τις πιο δύσκολες για την κυπριακή οικονομία, με σημαντικές, κυρίως, συνέπειες στην αγορά εργασίας. Επειδή, όμως, πολλοί είναι αυτοί που επαναλαμβάνουν ότι τα πράγματα θα χειροτερέψουν τους επόμενους μήνες, λόγω και της τουριστικής περιόδου που θα ξεκινήσει, η καλύτερη επιλογή είναι η πρόληψη.
Κινήσεις πανικού απολύοντας εργαζόμενους, αποκόπτοντας από τους προϋπολογισμούς των επιχειρήσεων κονδύλια για διαφήμιση και προώθηση προϊόντων, και μειώνοντας την εισδοχή νέου ανθρώπινου δυναμικού, μπορεί εκ πρώτης όψεως να παρουσιάζονται ως ιδανικότερες λύσεις βραχυπρόθεσμα, αλλά μακροπρόθεσμα δεν εξασφαλίζουν κατ’ ανάγκη σταθερότητα και ανάκαμψη.
Σημαντικά μπορούν να χαρακτηριστούν τα κίνητρα που δίνονται σε εργοδότες για πρόσληψη νεοεισερχομένων στην αγορά εργασίας, όπως, επίσης, και η ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού μέσω κατάρτισης και επιμόρφωσης.. Πέρα όμως των κινήτρων, είναι πλέον απαραίτητο να αναζητηθούν οι τρόποι εκείνοι που δεν θα οδηγούν τους εργοδότες σε απολύσεις. Οι άνεργοι δεν αποτελούν ένα ομοιογενές σύνολο. Άνεργοι είναι όσοι τους τελευταίους μήνες έχασαν τις εργασίες τους λόγω της υφιστάμενης κατάστασης και της μείωσης του κύκλου εργασιών, από συγκεκριμένους κλάδους. Άνεργοι είναι απόφοιτοι και τελειόφοιτοι, οι οποίοι αναζητούν για πρώτη φορά εργασία, αλλά άνεργοι είναι και εκείνοι που έλαβαν ως λόγο απόλυσης τους την κρίση, αλλά οι εταιρείες τους απλά άδραξαν την ευκαιρία και ανανέωσαν το προσωπικό τους.
Παρότι επανειλημμένως ακούγεται ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί στην πλειοψηφία των επιχειρήσεων το Α και το Ω, υπάρχουν περιπτώσεις που παρατηρείται να μη γίνεται κατανοητό. Η έντονη ροή εργαζομένων ή απώλειες εργαζομένων μπορεί να μεταφραστεί σε αριθμούς και να υπολογιστούν οι ζημιές που θα υπάρξουν στην παραγωγικότητα και την απόδοση. Η σημαντικότερη προσπάθεια τώρα, είναι να παραμείνουν οι εταιρείες με το υφιστάμενο προσωπικό, έστω κι αν εμφανίζουν ζημιές… και θα περάσει.
(Φιλελεύθερος, 11/04/2010)
Κινήσεις πανικού απολύοντας εργαζόμενους, αποκόπτοντας από τους προϋπολογισμούς των επιχειρήσεων κονδύλια για διαφήμιση και προώθηση προϊόντων, και μειώνοντας την εισδοχή νέου ανθρώπινου δυναμικού, μπορεί εκ πρώτης όψεως να παρουσιάζονται ως ιδανικότερες λύσεις βραχυπρόθεσμα, αλλά μακροπρόθεσμα δεν εξασφαλίζουν κατ’ ανάγκη σταθερότητα και ανάκαμψη.
Σημαντικά μπορούν να χαρακτηριστούν τα κίνητρα που δίνονται σε εργοδότες για πρόσληψη νεοεισερχομένων στην αγορά εργασίας, όπως, επίσης, και η ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού μέσω κατάρτισης και επιμόρφωσης.. Πέρα όμως των κινήτρων, είναι πλέον απαραίτητο να αναζητηθούν οι τρόποι εκείνοι που δεν θα οδηγούν τους εργοδότες σε απολύσεις. Οι άνεργοι δεν αποτελούν ένα ομοιογενές σύνολο. Άνεργοι είναι όσοι τους τελευταίους μήνες έχασαν τις εργασίες τους λόγω της υφιστάμενης κατάστασης και της μείωσης του κύκλου εργασιών, από συγκεκριμένους κλάδους. Άνεργοι είναι απόφοιτοι και τελειόφοιτοι, οι οποίοι αναζητούν για πρώτη φορά εργασία, αλλά άνεργοι είναι και εκείνοι που έλαβαν ως λόγο απόλυσης τους την κρίση, αλλά οι εταιρείες τους απλά άδραξαν την ευκαιρία και ανανέωσαν το προσωπικό τους.
Παρότι επανειλημμένως ακούγεται ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί στην πλειοψηφία των επιχειρήσεων το Α και το Ω, υπάρχουν περιπτώσεις που παρατηρείται να μη γίνεται κατανοητό. Η έντονη ροή εργαζομένων ή απώλειες εργαζομένων μπορεί να μεταφραστεί σε αριθμούς και να υπολογιστούν οι ζημιές που θα υπάρξουν στην παραγωγικότητα και την απόδοση. Η σημαντικότερη προσπάθεια τώρα, είναι να παραμείνουν οι εταιρείες με το υφιστάμενο προσωπικό, έστω κι αν εμφανίζουν ζημιές… και θα περάσει.
(Φιλελεύθερος, 11/04/2010)
28 Μαρ 2010
Η ροή των εργαζομένων
Ροή εργαζομένων ή πιο γνωστό ως turnover στην εργασία είναι ο δείκτης προσέλευσης ή αποχώρησης εργαζομένων σε μία επιχείρηση, δηλαδή, πόσοι εργαζόμενοι έρχονται και φεύγουν σε μία εταιρεία ή αλλιώς το χρονικό διάστημα που παραμένουν σε μία εταιρεία οι εργαζόμενοι.
Το turnover, φαινόμενο των τελευταίων χρόνων, έχει αρνητικές συνέπειες για τον εργοδότη και την εταιρεία, αλλά και πολλές φορές για τους ίδιους τους εργαζόμενους. Το βασικότερο πρόβλημα που δημιουργείται σχετίζεται με την παραγωγικότητα της επιχείρησης, καθώς η αποχώρηση εργαζομένων κατά τακτά διαστήματα, επενδύει κάθε φορά σε ένα νέο εργαζόμενο, και προτού ακόμα η επένδυση του αποσβεστεί, ο εργαζόμενος φεύγει. Μεγάλη ροή εργαζομένων παρουσιάζεται αυξημένη στο ανειδίκευτο εργατικό, χωρίς να υπάρχουν, όμως, πάντα μεγάλες απώλειες για την επιχείρηση. Αντίθετα, το turnover του επιστημονικού προσωπικού στοιχίζει αρκετά σε μία επιχείρηση, καθώς ο κάθε εργαζόμενος αποτελεί ένα μέρος του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης, και κάλλιστα, φεύγοντας θα αποτελέσει ένα καλό υποψήφιο για ανταγωνιστική εταιρεία.
Για ποιο λόγο μπορεί να παρουσιάζεται έντονη ροή εργαζομένων; Κυριότερη αιτία αποτελεί το πακέτο ωφελημάτων που προσφέρει ο εργοδότης στους εργαζόμενους. Χαμηλές αμοιβές, μειωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων, άσχημες ή μη υγιείς συνθήκες εργασίας, έλλειψη ευκαιριών ανέλιξης είναι όλα πιθανά για αποχώρηση εργαζόμενων από μία επιχείρηση.
Η απόφαση ενός εργαζόμενου να παραμείνει σε μία επιχείρηση, προφανώς, εξαρτάται από τους πιο πάνω παράγοντες. Σε κάποιο βαθμό, όμως, υπάρχουν απλοί τρόποι να αποφευχθεί. Ο εργοδότης χρειάζεται καταρχήν να συνειδητοποιήσει ότι το ανθρώπινο του δυναμικό έχει αξία, και χωρίς αυτό δεν μπορεί να επιτύχει τους στόχους της κάθε χρονιάς. Δίνοντας ωφελήματα, όσο αυτά είναι εφικτά, δημιουργώντας ένα ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, και αξιοποιώντας τους εργαζόμενους, ένα προς ένα, μπορούν να οδηγήσουν σε μειωμένο δείκτη αποχωρήσεων.
Το turnover, φαινόμενο των τελευταίων χρόνων, έχει αρνητικές συνέπειες για τον εργοδότη και την εταιρεία, αλλά και πολλές φορές για τους ίδιους τους εργαζόμενους. Το βασικότερο πρόβλημα που δημιουργείται σχετίζεται με την παραγωγικότητα της επιχείρησης, καθώς η αποχώρηση εργαζομένων κατά τακτά διαστήματα, επενδύει κάθε φορά σε ένα νέο εργαζόμενο, και προτού ακόμα η επένδυση του αποσβεστεί, ο εργαζόμενος φεύγει. Μεγάλη ροή εργαζομένων παρουσιάζεται αυξημένη στο ανειδίκευτο εργατικό, χωρίς να υπάρχουν, όμως, πάντα μεγάλες απώλειες για την επιχείρηση. Αντίθετα, το turnover του επιστημονικού προσωπικού στοιχίζει αρκετά σε μία επιχείρηση, καθώς ο κάθε εργαζόμενος αποτελεί ένα μέρος του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης, και κάλλιστα, φεύγοντας θα αποτελέσει ένα καλό υποψήφιο για ανταγωνιστική εταιρεία.
Για ποιο λόγο μπορεί να παρουσιάζεται έντονη ροή εργαζομένων; Κυριότερη αιτία αποτελεί το πακέτο ωφελημάτων που προσφέρει ο εργοδότης στους εργαζόμενους. Χαμηλές αμοιβές, μειωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων, άσχημες ή μη υγιείς συνθήκες εργασίας, έλλειψη ευκαιριών ανέλιξης είναι όλα πιθανά για αποχώρηση εργαζόμενων από μία επιχείρηση.
Η απόφαση ενός εργαζόμενου να παραμείνει σε μία επιχείρηση, προφανώς, εξαρτάται από τους πιο πάνω παράγοντες. Σε κάποιο βαθμό, όμως, υπάρχουν απλοί τρόποι να αποφευχθεί. Ο εργοδότης χρειάζεται καταρχήν να συνειδητοποιήσει ότι το ανθρώπινο του δυναμικό έχει αξία, και χωρίς αυτό δεν μπορεί να επιτύχει τους στόχους της κάθε χρονιάς. Δίνοντας ωφελήματα, όσο αυτά είναι εφικτά, δημιουργώντας ένα ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, και αξιοποιώντας τους εργαζόμενους, ένα προς ένα, μπορούν να οδηγήσουν σε μειωμένο δείκτη αποχωρήσεων.
(Φιλελεύθερος, 28/03/2010)
Σε καιρούς κρίσης
Σε περίοδο όπως αυτή που διανύουμε, οι θέσεις εργασίας είναι για τα περισσότερα επαγγέλματα σχεδόν ανύπαρκτες. Σε τέτοιες, μάλιστα, περιόδους, εμφανίζονται και φαινόμενα που μάλλον θυμίζουν πρακτικές προηγούμενων δεκαετιών.
Με την ευκαιρία και των πρόσφατων εκδηλώσεων για την ημέρα της γυναίκας, επανήλθε και πάλι στο προσκήνιο το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών, το θέμα της συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής και το μισθολογικό χάσμα ανδρών και γυναικών. Και ενώ οι στατιστικές παρουσιάζουν μια βελτίωση και σύγκλιση με τους στόχους της Λισσαβόνας για την απασχόληση, ολοένα και περισσότερο τους τελευταίους δύσκολους μήνες παρουσιάζονται φαινόμενα προκαταλήψεων με βάση το φύλο.
Ιδιωτικές εταιρείες προχωρούν σε απολύσεις εγκύων, γυναίκες οι οποίες προτίθενται να αποκτήσουν παιδιά δεν αποτελούν κάποιες φορές ελκυστική υποψηφιότητα για εργοδότηση. Αλλά ακόμα και στο ήδη υπάρχον προσωπικό, εμφανίζονται στοιχεία προκατάληψης σε αξιολογήσεις ή και στην ανάθεση καθηκόντων.
Έρευνες έχουν δείξει ότι οι γυναίκες αποτελούν την μειοψηφία ακόμα στον επιχειρηματικό κόσμο, έχοντας μάλιστα μειωμένες προοπτικές ανέλιξης. Συχνά σε ετήσιες αξιολογήσεις υπαλλήλων, προϊστάμενοι τμημάτων αξιολογούν μια γυναίκα υπάλληλο με κριτήρια διαφορετικά από εκείνα ανδρών συναδέλφων τους. Είναι πιθανό, ο αξιολογητής να λάβει υπόψη το φύλο μιας υπαλλήλου και να στηριχθεί μόνο στην πιθανή κατά την άποψη του απόδοση της και όχι στα μέχρι εκείνη τη στιγμή δείγματα εργασίας που έχει.
Οι διακρίσεις οποιασδήποτε μορφής στον εργασιακό χώρο είναι απαγορευμένες με νόμο τόσο σε εθνικό, όσο και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, αλλά εξακολουθούν να υφίστανται και να μην βρίσκονται ακόμα λύσεις αποτελεσματικές. Οι προκαταλήψεις και οι λογικές διαχωρισμού ανδροκρατούμενων και γυναικοκρατούμενων επαγγελμάτων είναι εμφανείς και δύσκολα απαλείφονται. Αλλάζοντας, όμως, σιγά-σιγά τις επικρατούσες νοοτροπίες, ενδυναμώνοντας τις πολιτικές συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής, ο άνδρας και η γυναίκα θα μπορέσουν να έχουν ίσες ευκαιρίες και να αξιολογούνται επί ίσους όρους.
(Φιλελεύθερος, 21/03/2010)
Με την ευκαιρία και των πρόσφατων εκδηλώσεων για την ημέρα της γυναίκας, επανήλθε και πάλι στο προσκήνιο το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών, το θέμα της συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής και το μισθολογικό χάσμα ανδρών και γυναικών. Και ενώ οι στατιστικές παρουσιάζουν μια βελτίωση και σύγκλιση με τους στόχους της Λισσαβόνας για την απασχόληση, ολοένα και περισσότερο τους τελευταίους δύσκολους μήνες παρουσιάζονται φαινόμενα προκαταλήψεων με βάση το φύλο.
Ιδιωτικές εταιρείες προχωρούν σε απολύσεις εγκύων, γυναίκες οι οποίες προτίθενται να αποκτήσουν παιδιά δεν αποτελούν κάποιες φορές ελκυστική υποψηφιότητα για εργοδότηση. Αλλά ακόμα και στο ήδη υπάρχον προσωπικό, εμφανίζονται στοιχεία προκατάληψης σε αξιολογήσεις ή και στην ανάθεση καθηκόντων.
Έρευνες έχουν δείξει ότι οι γυναίκες αποτελούν την μειοψηφία ακόμα στον επιχειρηματικό κόσμο, έχοντας μάλιστα μειωμένες προοπτικές ανέλιξης. Συχνά σε ετήσιες αξιολογήσεις υπαλλήλων, προϊστάμενοι τμημάτων αξιολογούν μια γυναίκα υπάλληλο με κριτήρια διαφορετικά από εκείνα ανδρών συναδέλφων τους. Είναι πιθανό, ο αξιολογητής να λάβει υπόψη το φύλο μιας υπαλλήλου και να στηριχθεί μόνο στην πιθανή κατά την άποψη του απόδοση της και όχι στα μέχρι εκείνη τη στιγμή δείγματα εργασίας που έχει.
Οι διακρίσεις οποιασδήποτε μορφής στον εργασιακό χώρο είναι απαγορευμένες με νόμο τόσο σε εθνικό, όσο και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, αλλά εξακολουθούν να υφίστανται και να μην βρίσκονται ακόμα λύσεις αποτελεσματικές. Οι προκαταλήψεις και οι λογικές διαχωρισμού ανδροκρατούμενων και γυναικοκρατούμενων επαγγελμάτων είναι εμφανείς και δύσκολα απαλείφονται. Αλλάζοντας, όμως, σιγά-σιγά τις επικρατούσες νοοτροπίες, ενδυναμώνοντας τις πολιτικές συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής, ο άνδρας και η γυναίκα θα μπορέσουν να έχουν ίσες ευκαιρίες και να αξιολογούνται επί ίσους όρους.
(Φιλελεύθερος, 21/03/2010)
15 Μαρ 2010
Αντικειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης
Σύμφωνα με την ψυχολογία της εργασίας, οι ειδικοί διαχωρίζουν τις μεθόδους αξιολόγησης του προσωπικού σε αντικειμενικές και υποκειμενικές. Οι υποκειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης ποικίλουν ανάλογα με το μέγεθος της εταιρείας και των ατόμων που εργάζονται σε αυτήν.
Οι αντικειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης, εξ ορισμού, αξιολογούν κάποια κριτήρια που είναι μετρήσιμα. Η αξιολόγηση αυτή καθορίζεται στην βάση της εργασίας και της παραγωγής ενός υπαλλήλου. Ο προϊστάμενος, θα λάβει υπόψη ως κριτήρια αξιολόγησης την ποσοτική και ποιοτική παραγωγή του υπαλλήλου. Ο εργαζόμενος αξιολογείται από τον αριθμό παραγόμενων προϊόντων, δηλαδή την εργασία που σε καθημερινή, εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση. Για να είναι όμως αντικειμενικό το κριτήριο της παραγωγικότητας του υπαλλήλου, πρέπει να ληφθούν υπόψη παράγοντες οι οποίοι διευκόλυναν ή δυσχέραναν την παραγωγή των προϊόντων, όπως για παράδειγμα οι καιρικές συνθήκες σε περίπτωση που επηρεάζουν την άσκηση ενός επαγγέλματος. Ο αριθμός λαθών και οι αιτίες αυτών μπορούν να παίξουν ρόλο στην αξιολόγηση του υπαλλήλου και κυρίως σε συνάρτηση με τα χρόνια εμπειρίας του.
Στα πλαίσια της αξιολόγησης των υπαλλήλων, και καθώς η τεχνολογική ανάπτυξη ολοένα και διαδίδεται, στους υπαλλήλους που εφαρμόζεται, μπορεί να ληφθεί και η απόδοση τους στη χρήση τεχνολογικών μέσων και η εργασία που γίνεται με αυτά.
Οι απουσίες από την εργασία, η επιμόρφωση ή η κατάρτιση που παρακολούθησε ένας υπάλληλος και ο ρυθμός ανέλιξης που παρουσιάζει ανάλογα με τα χρόνια πείρας του είναι αντικειμενικά στοιχεία προς αξιολόγηση.
Οι μέθοδοι αξιολόγησης που στηρίζονται σε μετρήσιμα στοιχεία, θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως οι πιο ορθές, αν γίνονται όμως με γνώμονα και τους παράγοντες που επηρεάζουν γενικότερα την απόδοση του εργαζόμενου. Οι αντικειμενικές μέθοδοι είναι, όμως, καταλληλότερες προς χρήση για επαγγέλματα όπου η εργασία και η παραγωγή μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά κυρίως, και όχι ποιοτικά.
(Φιλελεύθερος, 14/03/2010)
Οι αντικειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης, εξ ορισμού, αξιολογούν κάποια κριτήρια που είναι μετρήσιμα. Η αξιολόγηση αυτή καθορίζεται στην βάση της εργασίας και της παραγωγής ενός υπαλλήλου. Ο προϊστάμενος, θα λάβει υπόψη ως κριτήρια αξιολόγησης την ποσοτική και ποιοτική παραγωγή του υπαλλήλου. Ο εργαζόμενος αξιολογείται από τον αριθμό παραγόμενων προϊόντων, δηλαδή την εργασία που σε καθημερινή, εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση. Για να είναι όμως αντικειμενικό το κριτήριο της παραγωγικότητας του υπαλλήλου, πρέπει να ληφθούν υπόψη παράγοντες οι οποίοι διευκόλυναν ή δυσχέραναν την παραγωγή των προϊόντων, όπως για παράδειγμα οι καιρικές συνθήκες σε περίπτωση που επηρεάζουν την άσκηση ενός επαγγέλματος. Ο αριθμός λαθών και οι αιτίες αυτών μπορούν να παίξουν ρόλο στην αξιολόγηση του υπαλλήλου και κυρίως σε συνάρτηση με τα χρόνια εμπειρίας του.
Στα πλαίσια της αξιολόγησης των υπαλλήλων, και καθώς η τεχνολογική ανάπτυξη ολοένα και διαδίδεται, στους υπαλλήλους που εφαρμόζεται, μπορεί να ληφθεί και η απόδοση τους στη χρήση τεχνολογικών μέσων και η εργασία που γίνεται με αυτά.
Οι απουσίες από την εργασία, η επιμόρφωση ή η κατάρτιση που παρακολούθησε ένας υπάλληλος και ο ρυθμός ανέλιξης που παρουσιάζει ανάλογα με τα χρόνια πείρας του είναι αντικειμενικά στοιχεία προς αξιολόγηση.
Οι μέθοδοι αξιολόγησης που στηρίζονται σε μετρήσιμα στοιχεία, θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως οι πιο ορθές, αν γίνονται όμως με γνώμονα και τους παράγοντες που επηρεάζουν γενικότερα την απόδοση του εργαζόμενου. Οι αντικειμενικές μέθοδοι είναι, όμως, καταλληλότερες προς χρήση για επαγγέλματα όπου η εργασία και η παραγωγή μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά κυρίως, και όχι ποιοτικά.
(Φιλελεύθερος, 14/03/2010)
Σφάλματα κατά τη διαδικασία εργαζομένων
Στα πλαίσια της ψυχολογίας της εργασίας, υπάρχουν οι αντικειμενικές και υποκειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης. Ακόμα όμως και σε καλά σχεδιασμένες μεθόδους αξιολόγησης είναι πιθανό, ο αξιολογητής να υποπέσει σε κάποια σφάλματα.
Τα πιο συχνά σφάλματα σχετίζονται με την προσωπική και μεμονωμένη άποψη του αξιολογητή ή με τη λήψη τελικής απόφασης στη βάση της συμπεριφοράς και μόνο του εργαζόμενου.
Για παράδειγμα, αν ο αξιολογητής προσανατολίζει την απόφαση του βάσει μόνο ενός χαρακτηριστικού του εργαζόμενου και αξιολογεί όλες τις πτυχές του χαρακτήρα και της απόδοσης του σύμφωνα με αυτό, θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μονοδιάστατη απόφαση.
Από την άλλη, οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας μπορεί να αξιολογούνται από διαφορετικούς αξιολογητές και με διαφορετικά κριτήρια, με αποτέλεσμα να μην επικρατεί μία κοινή βάση αξιολόγησης.
Οι εργαζόμενοι είναι πιθανό να μην παρουσιάζουν μία σταθερή απόδοση στην εταιρεία που εργάζονται. Δεν θα μπορούσε όμως ένα μεμονωμένο περιστατικό μειωμένης απόδοσης να αποτελέσει το μοναδικό κριτήριο αξιολόγησης. Αντίθετα, αν ο εργαζόμενος επανειλημμένα παρουσιάζει πτώσεις απόδοσης, σε βαθμό που αμφισβητούνται πλέον και οι δυνατότητες του, τότε χρειάζεται να ληφθεί υπόψη στην αξιολόγηση του.
Πέρα των πιο πάνω, ένας αξιολογητής μπορεί να κάνει σφάλμα στην περίπτωση που δεν έχει όσα στοιχεία χρειάζεται για την αξιολόγηση και το αποτέλεσμα να μην εκπροσωπεί τον εργαζόμενο. Ένας αξιολογητής δεν μπορεί να αξιολογεί ένα εργαζόμενο όταν δεν γνωρίζει την απόδοση και τη συμπεριφορά του στον εργασιακό χώρο, ή έστω αν δεν έχει συλλέξει τις σχετικές πληροφορίες από προϊστάμενο του εργαζόμενου.
Όσοι ετοιμάζουν τις αξιολογήσεις υπαλλήλων, χρειάζεται να είναι όσο πιο αντικειμενικοί γίνεται, να μην υπάρχει προσωπική διαμάχη με αυτούς, αλλά ούτε και συμπάθεια προς το πρόσωπο τους. Η εικόνα του κάθε εργαζόμενου θα πρέπει να δημιουργείται από τα αντικειμενικότερα κριτήρια που κατατέθηκαν στο τραπέζι.
Τα πιο συχνά σφάλματα σχετίζονται με την προσωπική και μεμονωμένη άποψη του αξιολογητή ή με τη λήψη τελικής απόφασης στη βάση της συμπεριφοράς και μόνο του εργαζόμενου.
Για παράδειγμα, αν ο αξιολογητής προσανατολίζει την απόφαση του βάσει μόνο ενός χαρακτηριστικού του εργαζόμενου και αξιολογεί όλες τις πτυχές του χαρακτήρα και της απόδοσης του σύμφωνα με αυτό, θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μονοδιάστατη απόφαση.
Από την άλλη, οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας μπορεί να αξιολογούνται από διαφορετικούς αξιολογητές και με διαφορετικά κριτήρια, με αποτέλεσμα να μην επικρατεί μία κοινή βάση αξιολόγησης.
Οι εργαζόμενοι είναι πιθανό να μην παρουσιάζουν μία σταθερή απόδοση στην εταιρεία που εργάζονται. Δεν θα μπορούσε όμως ένα μεμονωμένο περιστατικό μειωμένης απόδοσης να αποτελέσει το μοναδικό κριτήριο αξιολόγησης. Αντίθετα, αν ο εργαζόμενος επανειλημμένα παρουσιάζει πτώσεις απόδοσης, σε βαθμό που αμφισβητούνται πλέον και οι δυνατότητες του, τότε χρειάζεται να ληφθεί υπόψη στην αξιολόγηση του.
Πέρα των πιο πάνω, ένας αξιολογητής μπορεί να κάνει σφάλμα στην περίπτωση που δεν έχει όσα στοιχεία χρειάζεται για την αξιολόγηση και το αποτέλεσμα να μην εκπροσωπεί τον εργαζόμενο. Ένας αξιολογητής δεν μπορεί να αξιολογεί ένα εργαζόμενο όταν δεν γνωρίζει την απόδοση και τη συμπεριφορά του στον εργασιακό χώρο, ή έστω αν δεν έχει συλλέξει τις σχετικές πληροφορίες από προϊστάμενο του εργαζόμενου.
Όσοι ετοιμάζουν τις αξιολογήσεις υπαλλήλων, χρειάζεται να είναι όσο πιο αντικειμενικοί γίνεται, να μην υπάρχει προσωπική διαμάχη με αυτούς, αλλά ούτε και συμπάθεια προς το πρόσωπο τους. Η εικόνα του κάθε εργαζόμενου θα πρέπει να δημιουργείται από τα αντικειμενικότερα κριτήρια που κατατέθηκαν στο τραπέζι.
(Φιλελεύθερος, 7/03/2010)
28 Φεβ 2010
Επανεστίαση ή διαφοροποίηση
Σε καιρό κρίσης οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επιλέξουν πως θα προχωρήσουν ώστε να πετύχουν είτε μια στρατηγική ανάπτυξης ή μία στρατηγική σταθερότητας. Και στις δύο περιπτώσεις, τα στελέχη της εταιρείας χρειάζεται να προσανατολίσουν τον σχεδιασμό τους προς τις υπηρεσίες και τα προϊόντα που προσφέρουν.
Αν μία επιχείρηση επιλέξει να προχωρήσει σε διαφοροποίηση, χρειάζεται να καταφύγει σε αναζήτηση παραγωγής νέων προϊόντων ή παροχής νέων υπηρεσιών. Για να μπορέσει να βελτιωθεί η απόδοση της επιχείρησης, ο σχεδιασμός θα πρέπει να είναι προσεκτικός και εμπεριστατωμένος, καθώς η διαφοροποίηση εξ ορισμού οδηγεί σε υπερβολικό κόστος. Η δημιουργία από την αρχή προϊόντων και υπηρεσιών δεν μπορεί παρά να χρειαστεί πιθανότατα νέα τεχνογνωσία, εξοπλισμό και πρώτες ύλες.
Από την άλλη η επιλογή της επανεστίασης ή διάσπασης δραστηριοτήτων, επέρχεται συνήθως από ένα υπερβολικά ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η εστίαση σε μία μόνο δραστηριότητα προσδίδει στην επιχείρηση μια εταιρική ταυτότητα, αλλά σε τομείς όπου υπάρχει απουσία μονοπωλιακών δυνάμεων, η επανεστίαση και διάσπαση δραστηριοτήτων μπορεί να προσφέρει ένα πολλαπλό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε δραστηριότητες με κοινό παρονομαστή. Στόχος είναι να δημιουργηθούν ομάδες δραστηριοτήτων, όπου η κάθε μία θα περικλείει ομοιότητες ως προς τις ικανότητες που χρειάζονται για να μπορέσει η επιχείρηση να γίνει ακόμα πιο ανταγωνιστική στην αγορά.
Κοινό χαρακτηριστικό για την επιτυχία και των δύο δεν είναι άλλο από την ικανότητα των στελεχών της επιχείρησης. Καμία από τις δύο πρακτικές δεν μπορεί να εγγυηθεί θετικά αποτελέσματα. Η δημιουργία μιας εταιρικής ταυτότητας και η επίτευξη μίας σταθερής ή ανοδικής πορείας στην αγορά χρειάζονται ένα συνδυασμό στρατηγικών και πολιτικών. Γι’ αυτό και πάλι είναι σημαντικό ο στρατηγικός σχεδιασμός να γίνεται συνυπολογίζοντας όλα τα δεδομένα της αγοράς, αλλά λαμβάνοντας πάνω από όλα υπόψη τις δυνατότητες της ίδιας της επιχείρησης.
Φιλελευθερος, 28/02/2010
Αν μία επιχείρηση επιλέξει να προχωρήσει σε διαφοροποίηση, χρειάζεται να καταφύγει σε αναζήτηση παραγωγής νέων προϊόντων ή παροχής νέων υπηρεσιών. Για να μπορέσει να βελτιωθεί η απόδοση της επιχείρησης, ο σχεδιασμός θα πρέπει να είναι προσεκτικός και εμπεριστατωμένος, καθώς η διαφοροποίηση εξ ορισμού οδηγεί σε υπερβολικό κόστος. Η δημιουργία από την αρχή προϊόντων και υπηρεσιών δεν μπορεί παρά να χρειαστεί πιθανότατα νέα τεχνογνωσία, εξοπλισμό και πρώτες ύλες.
Από την άλλη η επιλογή της επανεστίασης ή διάσπασης δραστηριοτήτων, επέρχεται συνήθως από ένα υπερβολικά ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η εστίαση σε μία μόνο δραστηριότητα προσδίδει στην επιχείρηση μια εταιρική ταυτότητα, αλλά σε τομείς όπου υπάρχει απουσία μονοπωλιακών δυνάμεων, η επανεστίαση και διάσπαση δραστηριοτήτων μπορεί να προσφέρει ένα πολλαπλό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε δραστηριότητες με κοινό παρονομαστή. Στόχος είναι να δημιουργηθούν ομάδες δραστηριοτήτων, όπου η κάθε μία θα περικλείει ομοιότητες ως προς τις ικανότητες που χρειάζονται για να μπορέσει η επιχείρηση να γίνει ακόμα πιο ανταγωνιστική στην αγορά.
Κοινό χαρακτηριστικό για την επιτυχία και των δύο δεν είναι άλλο από την ικανότητα των στελεχών της επιχείρησης. Καμία από τις δύο πρακτικές δεν μπορεί να εγγυηθεί θετικά αποτελέσματα. Η δημιουργία μιας εταιρικής ταυτότητας και η επίτευξη μίας σταθερής ή ανοδικής πορείας στην αγορά χρειάζονται ένα συνδυασμό στρατηγικών και πολιτικών. Γι’ αυτό και πάλι είναι σημαντικό ο στρατηγικός σχεδιασμός να γίνεται συνυπολογίζοντας όλα τα δεδομένα της αγοράς, αλλά λαμβάνοντας πάνω από όλα υπόψη τις δυνατότητες της ίδιας της επιχείρησης.
Φιλελευθερος, 28/02/2010
Συγκριθείτε με τους άλλους
Η συγκριτική προτυποποίηση, ή πιο γνωστό ως benchmarking, αποτελεί μια από τις πιο δημοφιλείς τεχνικές στρατηγικής. Με λίγα λόγια, είναι η συστηματική σύγκριση μίας ή περισσοτέρων επιχειρησιακών στρατηγικών ή διαδικασιών με εκείνες των ανταγωνιστικών εταιρειών.
Το Benchmarking είναι χρήσιμο για όλες τις λειτουργίες μιας επιχείρησης, και δίνει τη δυνατότητα στα στελέχη της εταιρείας να αναγνωρίσουν εκείνα τα βήματα που πρέπει να υιοθετηθούν ώστε να μπορεί να διεκδικήσει μια θέση στη κούρσα του ανταγωνισμού.
Πρώτο σημαντικό, όμως, βήμα είναι να αναγνωριστεί από την εταιρεία ότι έχει αδυναμίες ή επιχειρηματικούς κινδύνους. Η τεχνική αυτή πρωτοεμφανίστηκε εν μέρει από τη Harley Davidson, μετά την εξάπλωση της γιαπωνέζικής βιομηχανίας, τη δεκαετία του ’60, και φυσικά αποτέλεσε μία από τις τεχνικές που για δεκαετίες πλέον χρησιμοποιήθηκε επανειλημμένα από μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις.
Η αποκωδικοποίηση των καλύτερων πρακτικών που υπάρχουν στην αγορά, από τους καλύτερους στο είδους τους, η αναγνώριση των αναγκών και των αδυναμιών, και η προσπάθεια επιβίωσης στο ανταγωνιστικό περιβάλλον οδηγούν τις επιχειρήσεις σε μία αναζήτηση δυνάμεων, για βελτίωση της ποιότητας και χρήσης των καλύτερων πρακτικών και λειτουργιών.
Το benchmarking δεν είναι αντιγραφή πρακτικών και λειτουργιών, αλλά η προσπάθεια αναγνώρισης και κατανόησης των πετυχημένων μεθόδων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. Θα ήταν σφάλμα η επιχείρηση να προχωρήσει σε αντιγραφή άλλων στρατηγικών. Αυτό είναι και ένα από τα μειονεκτήματα της τεχνικής. Δεν είναι πάντα εύκολο να γίνει κατανοητό ένα εφαρμόσιμο benchmarking, γι’ αυτό και συχνά θεωρείται αντιγραφή ή ‘κατασκοπεία’ άλλων επιχειρήσεων.
Πέρα όμως των πιο πάνω, η τεχνική αυτή προσανατολίζει την επιχείρηση προς την αγορά, και το ενδιαφέρον της προς τους ανταγωνιστές. Το πλέον όμως σημαντικό, είναι το γεγονός ότι η επιχείρηση προσπαθεί να πετύχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε τομείς κλειδιά, μαθαίνοντας και από τις εμπειρίες και τις πρακτικές των άλλων.
Το Benchmarking είναι χρήσιμο για όλες τις λειτουργίες μιας επιχείρησης, και δίνει τη δυνατότητα στα στελέχη της εταιρείας να αναγνωρίσουν εκείνα τα βήματα που πρέπει να υιοθετηθούν ώστε να μπορεί να διεκδικήσει μια θέση στη κούρσα του ανταγωνισμού.
Πρώτο σημαντικό, όμως, βήμα είναι να αναγνωριστεί από την εταιρεία ότι έχει αδυναμίες ή επιχειρηματικούς κινδύνους. Η τεχνική αυτή πρωτοεμφανίστηκε εν μέρει από τη Harley Davidson, μετά την εξάπλωση της γιαπωνέζικής βιομηχανίας, τη δεκαετία του ’60, και φυσικά αποτέλεσε μία από τις τεχνικές που για δεκαετίες πλέον χρησιμοποιήθηκε επανειλημμένα από μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις.
Η αποκωδικοποίηση των καλύτερων πρακτικών που υπάρχουν στην αγορά, από τους καλύτερους στο είδους τους, η αναγνώριση των αναγκών και των αδυναμιών, και η προσπάθεια επιβίωσης στο ανταγωνιστικό περιβάλλον οδηγούν τις επιχειρήσεις σε μία αναζήτηση δυνάμεων, για βελτίωση της ποιότητας και χρήσης των καλύτερων πρακτικών και λειτουργιών.
Το benchmarking δεν είναι αντιγραφή πρακτικών και λειτουργιών, αλλά η προσπάθεια αναγνώρισης και κατανόησης των πετυχημένων μεθόδων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. Θα ήταν σφάλμα η επιχείρηση να προχωρήσει σε αντιγραφή άλλων στρατηγικών. Αυτό είναι και ένα από τα μειονεκτήματα της τεχνικής. Δεν είναι πάντα εύκολο να γίνει κατανοητό ένα εφαρμόσιμο benchmarking, γι’ αυτό και συχνά θεωρείται αντιγραφή ή ‘κατασκοπεία’ άλλων επιχειρήσεων.
Πέρα όμως των πιο πάνω, η τεχνική αυτή προσανατολίζει την επιχείρηση προς την αγορά, και το ενδιαφέρον της προς τους ανταγωνιστές. Το πλέον όμως σημαντικό, είναι το γεγονός ότι η επιχείρηση προσπαθεί να πετύχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε τομείς κλειδιά, μαθαίνοντας και από τις εμπειρίες και τις πρακτικές των άλλων.
Φιλελεύθερος, 21/02/2010
17 Φεβ 2010
Πως ετοιμάζεται ένα επαγγελματικό σημείωμα
Στην εποχή που βρισκόμαστε, ο χρόνος είναι χρήμα, οι υπάλληλοι είναι πολυάσχολοι και αναζητούνται εύκολες και αποτελεσματικές λύσεις για ενημέρωση των υπαλλήλων.
Αν ο προϊστάμενος, σου αναθέσει μια νέα δουλειά, και χρειάζεται να διεξαχθεί έρευνα, να γίνει επικοινωνία με άλλα άτομα, ίσως ακόμα να υπάρξει συνεργασία με πελάτες, με επενδυτές, ή με άλλους συναδέλφους, το πιο ασφαλές είναι στο τέλος να ετοιμαστεί ένα σημείωμα (memo) με όλα τα ευρήματα.
Ένα σημείωμα, το οποίο είναι συνήθως ένα γραπτό ενημερωτικό έγγραφο για εσωτερική χρήση σε μία εταιρεία, πρέπει να είναι συνοπτικό αλλά και με όλες τις πληροφορίες που απαιτούνται. Αρχικά, αναγράφονται προς ποιον και από ποιον είναι το σημείωμα. Ακολουθεί η ημερομηνία και ίσως ένας τίτλος για ποιο θέμα έχει ετοιμαστεί το σημείωμα.
Στο κύριο μέρος του σημειώματος αναλύεται για ποιο λόγο γράφτηκε το σημείωμα. Μπορεί να είναι για εσωτερική ενημέρωση των υπαλλήλων για μία εκδήλωση. Άρα στο τέλος το σημείωμα θα καταλήγει με την ημερομηνία της εκδήλωσης. Μπορεί να είναι για ενημέρωση των υπαλλήλων για κάποιες αποφάσεις της διοίκησης. Μπορεί, επίσης, να είναι η έρευνα του υπαλλήλου για ένα φάκελο που εξετάζεται, σημείωμα το οποίο θα δοθεί ακολούθως στον προϊστάμενο για να ληφθεί μια απόφαση. Σημείωμα μπορεί ακόμα να ετοιμαστεί με μία πρόταση που θα εισηγηθεί ένας υπάλληλος, όπου θα αναλύεται η πρόταση, θα δίνονται όλα τα στοιχεία που χρειάζονται, ώστε με το σημείωμα και μόνο να είναι κατανοητή και να δίνει μια σφαιρική ιδέα του τι προτείνει ο υπάλληλος.
Το σημείωμα δεν είναι μία επίσημη επιστολή, αλλά έχει την ίδια λογική με την ετοιμασία ενός υπομνήματος. Ένα memo έχει ως σκοπό την καταγραφή στοιχείων ώστε να ενημερώνει ή να υπενθυμίζει τον αναγνώστη του σχετικά με κάποιο συγκεκριμένο θέμα.
Αν ο προϊστάμενος, σου αναθέσει μια νέα δουλειά, και χρειάζεται να διεξαχθεί έρευνα, να γίνει επικοινωνία με άλλα άτομα, ίσως ακόμα να υπάρξει συνεργασία με πελάτες, με επενδυτές, ή με άλλους συναδέλφους, το πιο ασφαλές είναι στο τέλος να ετοιμαστεί ένα σημείωμα (memo) με όλα τα ευρήματα.
Ένα σημείωμα, το οποίο είναι συνήθως ένα γραπτό ενημερωτικό έγγραφο για εσωτερική χρήση σε μία εταιρεία, πρέπει να είναι συνοπτικό αλλά και με όλες τις πληροφορίες που απαιτούνται. Αρχικά, αναγράφονται προς ποιον και από ποιον είναι το σημείωμα. Ακολουθεί η ημερομηνία και ίσως ένας τίτλος για ποιο θέμα έχει ετοιμαστεί το σημείωμα.
Στο κύριο μέρος του σημειώματος αναλύεται για ποιο λόγο γράφτηκε το σημείωμα. Μπορεί να είναι για εσωτερική ενημέρωση των υπαλλήλων για μία εκδήλωση. Άρα στο τέλος το σημείωμα θα καταλήγει με την ημερομηνία της εκδήλωσης. Μπορεί να είναι για ενημέρωση των υπαλλήλων για κάποιες αποφάσεις της διοίκησης. Μπορεί, επίσης, να είναι η έρευνα του υπαλλήλου για ένα φάκελο που εξετάζεται, σημείωμα το οποίο θα δοθεί ακολούθως στον προϊστάμενο για να ληφθεί μια απόφαση. Σημείωμα μπορεί ακόμα να ετοιμαστεί με μία πρόταση που θα εισηγηθεί ένας υπάλληλος, όπου θα αναλύεται η πρόταση, θα δίνονται όλα τα στοιχεία που χρειάζονται, ώστε με το σημείωμα και μόνο να είναι κατανοητή και να δίνει μια σφαιρική ιδέα του τι προτείνει ο υπάλληλος.
Το σημείωμα δεν είναι μία επίσημη επιστολή, αλλά έχει την ίδια λογική με την ετοιμασία ενός υπομνήματος. Ένα memo έχει ως σκοπό την καταγραφή στοιχείων ώστε να ενημερώνει ή να υπενθυμίζει τον αναγνώστη του σχετικά με κάποιο συγκεκριμένο θέμα.
(Φιλελεύθερος, 14/02/2010)
Η ιεραρχία των αναγκών του Maslow
Η θεωρία του Maslow, ενώ παραπέμπει στη ψυχολογία ενός ατόμου, πολλοί είναι αυτοί που θεώρησαν τη θεωρία χρήσιμη και στην πράξη. Σε περιπτώσεις που στελέχη επιχειρήσεων αναζητούν τι θα ικανοποιούσε τους πελάτες τους, ή σε περιπτώσεις που η υπηρεσία ανθρωπίνου δυναμικού μιας εταιρείας, αναζητεί να δώσει κίνητρα στους εργαζόμενους, η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών, για πολλούς, έχει κριθεί κατάλληλη.
Η θεωρία αυτή πρωτοεμφανίστηκε πριν κάποιες δεκαετίες, και σκοπό είχε να αναδείξει την ανθρώπινη παροχή κινήτρων. Στα χαμηλά επίπεδα της πυραμίδας του Maslow, περιλαμβάνονται οι φυσικές ανάγκες, όπως το νερό, η αναπνοή, οι σεξουαλικές σχέσεις, η τροφή κτλ. Ακολουθεί η κατηγορία των αναγκών σχετικά με την ασφάλεια του ατόμου, δηλαδή, ασφάλεια της ατομικής του ακεραιότητας, της εργασίας του, των πόρων του, της οικογένειας του, και της υγείας του. Τα επόμενα δύο επίπεδα αφορούν την αγάπη, τη φιλία και τη σεξουαλικότητα, καθώς και την αυτοπεποίθηση και την αυτοεκτίμηση. Σκοπό έχουν να εκπληρώσουν την ανάγκη της ομαδικότητας, της ένταξης σε ένα σύνολο και παράλληλα, του σεβασμού και της αλληλοεκτίμησης.
Η κορυφή της πυραμίδας, περιλαμβάνει εκείνα τα χαρακτηριστικά που ολοκληρώνουν το χαρακτήρα ενός ατόμου, εννοώντας την ηθική, τη δημιουργικότητα, τον αυθορμητισμό, την απουσία προκαταλήψεων, την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, η αίσθηση του χιούμορ κοκ.
Στα πλαίσια του μάρκετινγκ και των εργασιακών επιστημών, η ιεράρχηση των αναγκών υπήρξε σημαντική. Αν μια επιχείρηση πετύχει την εκπλήρωση των πιο πάνω αναγκών με ένα προϊόν, ο καταναλωτής/πελάτης θα προτιμήσει το προϊόν της συγκριτικά με εκείνο που δεν ικανοποιεί τα θέλω και τις αναμενόμενες προσδοκίες του. Η θεωρία αυτή, παρότι υπήρξε βασική για την κατανόηση των αναγκών, δεν βρήκε απήχηση από όλους, με κύρια την ομάδα εκείνων που θεωρούν ότι οι φυσικές ανάγκες δεν μπορούν να συγκρίνονται και να κατηγοριοποιούνται όπως οι υπόλοιπες.
Η θεωρία αυτή πρωτοεμφανίστηκε πριν κάποιες δεκαετίες, και σκοπό είχε να αναδείξει την ανθρώπινη παροχή κινήτρων. Στα χαμηλά επίπεδα της πυραμίδας του Maslow, περιλαμβάνονται οι φυσικές ανάγκες, όπως το νερό, η αναπνοή, οι σεξουαλικές σχέσεις, η τροφή κτλ. Ακολουθεί η κατηγορία των αναγκών σχετικά με την ασφάλεια του ατόμου, δηλαδή, ασφάλεια της ατομικής του ακεραιότητας, της εργασίας του, των πόρων του, της οικογένειας του, και της υγείας του. Τα επόμενα δύο επίπεδα αφορούν την αγάπη, τη φιλία και τη σεξουαλικότητα, καθώς και την αυτοπεποίθηση και την αυτοεκτίμηση. Σκοπό έχουν να εκπληρώσουν την ανάγκη της ομαδικότητας, της ένταξης σε ένα σύνολο και παράλληλα, του σεβασμού και της αλληλοεκτίμησης.
Η κορυφή της πυραμίδας, περιλαμβάνει εκείνα τα χαρακτηριστικά που ολοκληρώνουν το χαρακτήρα ενός ατόμου, εννοώντας την ηθική, τη δημιουργικότητα, τον αυθορμητισμό, την απουσία προκαταλήψεων, την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, η αίσθηση του χιούμορ κοκ.
Στα πλαίσια του μάρκετινγκ και των εργασιακών επιστημών, η ιεράρχηση των αναγκών υπήρξε σημαντική. Αν μια επιχείρηση πετύχει την εκπλήρωση των πιο πάνω αναγκών με ένα προϊόν, ο καταναλωτής/πελάτης θα προτιμήσει το προϊόν της συγκριτικά με εκείνο που δεν ικανοποιεί τα θέλω και τις αναμενόμενες προσδοκίες του. Η θεωρία αυτή, παρότι υπήρξε βασική για την κατανόηση των αναγκών, δεν βρήκε απήχηση από όλους, με κύρια την ομάδα εκείνων που θεωρούν ότι οι φυσικές ανάγκες δεν μπορούν να συγκρίνονται και να κατηγοριοποιούνται όπως οι υπόλοιπες.
(Φιλελεύθερος, 7/02/2010)
1 Φεβ 2010
Ποιος είναι ο μέντορας σου;
Όταν δημιουργείται μια ομάδα εργασίας, ή όταν υπάρχουν νεοπροσληφθέντες σε μια εταιρεία, ή ακόμα και για όλους τους υφιστάμενους υπαλλήλους, η ύπαρξη κάποιου που εκτελεί χρέη μέντορα θα μπορούσε να κριθεί ως αναπόφευκτη. Τι είναι ο μέντορας όμως;
Ο μέντορας είναι ένα άτομο με ειδίκευση, γνώσεις και επαγγελματισμό, το οποίο είναι σε θέση να μεταδώσει όσα έμαθε και γνωρίζει, και μπορεί να αναλάβει και καθήκοντα καθοδηγητή. Είναι γενικά ένα άτομο εμπιστοσύνης, το οποίο αποτελεί ένα μοντέλο προς μίμηση, και μπορεί να εξηγήσει στον εργαζόμενο ότι κάποτε βρισκόταν στη θέση του και πως μέχρι σήμερα έχει αντιμετωπίσει και ανταπεξέλθει στις επικρατούσες συνθήκες.
Ο σκοπός της συμβουλευτικής και του προσανατολισμού των εργαζομένων από ένα μέντορα, δεν είναι κανένας άλλος από τη καθοδήγηση προς τους στόχους και τη μελλοντική τους σταδιοδρομία. Ακολουθώντας την πρακτική του mentoring, όπως λέγεται στα αγγλικά, ουσιαστικά μπορείς να επιτύχεις την ενδυνάμωση της ομαδικής εργασίας, την βελτίωση των ηγετικών και των επικοινωνιακών ικανοτήτων αλλά και την προσωπική ανάπτυξη του ίδιου του εργαζόμενου.
Η σχέση μέντορα και εργαζόμενου δεν πρέπει να εισέλθει σε πλαίσιο γονικής επικοινωνίας. Χρειάζεται να γίνει κατανοητό ότι η σχέση αυτή είναι αρχική επαγγελματική και ακολούθως προσωπική, για να μπορέσει να αναδειχθεί και η εμπιστοσύνη μεταξύ των δύο. Δεν πρέπει όμως να υπάρξουν συναισθήματα άσκησης εξουσίας, ή φόβου ή υπακοής σε ανώτερο.
Ο μέντορας σε καθοδηγεί, όχι κατ’ ανάγκη δίνοντας τις λύσεις και τις απαντήσεις, δίνοντας κάποιες συμβουλές όταν αυτό κρίνεται αναγκαίο, και προσανατολίζοντας σε μέσω ενός παιχνιδιού προβληματισμού, για το τι θα ακολουθήσει στη συνέχεια. Ο μέντορας σου αναδεικνύει το δρόμο εκείνο που χρειάζεται να ακολουθήσεις. Χωρίς όμως την προσωπική συνδρομή του εργαζόμενου και την προσπάθεια του, ο μέντορας δεν μπορεί απλά να κάνει θαύματα.
(Φιλελεύθερος, 31/01/2010)
Ο μέντορας είναι ένα άτομο με ειδίκευση, γνώσεις και επαγγελματισμό, το οποίο είναι σε θέση να μεταδώσει όσα έμαθε και γνωρίζει, και μπορεί να αναλάβει και καθήκοντα καθοδηγητή. Είναι γενικά ένα άτομο εμπιστοσύνης, το οποίο αποτελεί ένα μοντέλο προς μίμηση, και μπορεί να εξηγήσει στον εργαζόμενο ότι κάποτε βρισκόταν στη θέση του και πως μέχρι σήμερα έχει αντιμετωπίσει και ανταπεξέλθει στις επικρατούσες συνθήκες.
Ο σκοπός της συμβουλευτικής και του προσανατολισμού των εργαζομένων από ένα μέντορα, δεν είναι κανένας άλλος από τη καθοδήγηση προς τους στόχους και τη μελλοντική τους σταδιοδρομία. Ακολουθώντας την πρακτική του mentoring, όπως λέγεται στα αγγλικά, ουσιαστικά μπορείς να επιτύχεις την ενδυνάμωση της ομαδικής εργασίας, την βελτίωση των ηγετικών και των επικοινωνιακών ικανοτήτων αλλά και την προσωπική ανάπτυξη του ίδιου του εργαζόμενου.
Η σχέση μέντορα και εργαζόμενου δεν πρέπει να εισέλθει σε πλαίσιο γονικής επικοινωνίας. Χρειάζεται να γίνει κατανοητό ότι η σχέση αυτή είναι αρχική επαγγελματική και ακολούθως προσωπική, για να μπορέσει να αναδειχθεί και η εμπιστοσύνη μεταξύ των δύο. Δεν πρέπει όμως να υπάρξουν συναισθήματα άσκησης εξουσίας, ή φόβου ή υπακοής σε ανώτερο.
Ο μέντορας σε καθοδηγεί, όχι κατ’ ανάγκη δίνοντας τις λύσεις και τις απαντήσεις, δίνοντας κάποιες συμβουλές όταν αυτό κρίνεται αναγκαίο, και προσανατολίζοντας σε μέσω ενός παιχνιδιού προβληματισμού, για το τι θα ακολουθήσει στη συνέχεια. Ο μέντορας σου αναδεικνύει το δρόμο εκείνο που χρειάζεται να ακολουθήσεις. Χωρίς όμως την προσωπική συνδρομή του εργαζόμενου και την προσπάθεια του, ο μέντορας δεν μπορεί απλά να κάνει θαύματα.
(Φιλελεύθερος, 31/01/2010)
Πως προετοιμάζεσαι για μία συνέντευξη
Όταν ο υποψήφιος προσκαλείται για συνέντευξη, σημαίνει ότι έχει επιτυχώς παρακαθίσει εξετάσεις ή έχει όλα τα απαραίτητα προσόντα για μια θέση εργασίας.
Ποιες είναι όμως κάποιες ερωτήσεις που ανεξαρτήτως τομέα απασχόλησης, ο υποψήφιος θα χρειαστεί να απαντήσει; Ερωτήσεις του τύπου, «γιατί ενδιαφέρεσαι για τη συγκεκριμένη θέση;», «που βλέπεις τον εαυτό σου σε πέντε με δέκα χρόνια», «ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα σου;», είναι ερωτήσεις οι οποίες χρειάζονται έξυπνες απαντήσεις. Σκοπός του υποψηφίου είναι να μπορέσει να ανταποκριθεί με διπλωματική ειλικρίνεια, χωρίς να αναδείξει αδυναμίες του εαυτού του, αλλά προσπαθώντας να ‘πουλήσει’ όσο καλύτερα το πακέτο ικανοτήτων του.
Ο διάλογος μεταξύ εξεταστή και υποψηφίου δε συναντάται συχνά στη χώρα μας, καθώς η μέθοδος των ερωτοαπαντήσεων είναι πιο διαδεδομένη. Σε μία ερώτηση σχετικά με τις αδυναμίες του υποψηφίου, οι κλισέ απαντήσεις δεν ξεχωρίζουν τον υποψήφιο. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι οι εξεταστές έχουν ήδη κάνει αρκετές συνεντεύξεις, και αναμένουν να δουν ένα υποψήφιο που θα τους εξιτάρει. Αναφέροντας μία μόνο αδυναμία είναι αρκετή, καθώς οι εξεταστές θα εκτιμήσουν περισσότερο εκείνον που θα απαντήσει ειλικρινά, παρά εκείνους που θα δώσουν μία κοινή απάντηση, χωρίς κατ’ ανάγκη να είναι αληθής.
Από την άλλη, στην ερώτηση ποια είναι τα πλεονεκτήματα σου για τη διεκδίκηση της θέσης αυτής, ο υποψήφιος δεν πρέπει να μείνει μόνο στην αναφορά κάποιων ικανοτήτων, αλλά να παραθέσει και τις ‘αποδείξεις’ του. Μπορεί, για παράδειγμα, να αναφέρει ότι οι καλές επικοινωνιακές ικανότητες στην προηγούμενη θέση εργασίας του, τον βοήθησαν να καταλήξει σε συμφωνία με κάποιους απαιτητικούς πελάτες.
Η αναφορά σε υπέρ και κατά της συμπεριφοράς μας, πρέπει να τεθούν υπόψη του εξεταστή με τέτοιο τρόπο που να αποτελέσουν, τελικά, πλεονέκτημα μας κατά τη διεκδίκηση της θέσης.
(Φιλελεύθερος, 24/01/2010)
Ποιες είναι όμως κάποιες ερωτήσεις που ανεξαρτήτως τομέα απασχόλησης, ο υποψήφιος θα χρειαστεί να απαντήσει; Ερωτήσεις του τύπου, «γιατί ενδιαφέρεσαι για τη συγκεκριμένη θέση;», «που βλέπεις τον εαυτό σου σε πέντε με δέκα χρόνια», «ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα σου;», είναι ερωτήσεις οι οποίες χρειάζονται έξυπνες απαντήσεις. Σκοπός του υποψηφίου είναι να μπορέσει να ανταποκριθεί με διπλωματική ειλικρίνεια, χωρίς να αναδείξει αδυναμίες του εαυτού του, αλλά προσπαθώντας να ‘πουλήσει’ όσο καλύτερα το πακέτο ικανοτήτων του.
Ο διάλογος μεταξύ εξεταστή και υποψηφίου δε συναντάται συχνά στη χώρα μας, καθώς η μέθοδος των ερωτοαπαντήσεων είναι πιο διαδεδομένη. Σε μία ερώτηση σχετικά με τις αδυναμίες του υποψηφίου, οι κλισέ απαντήσεις δεν ξεχωρίζουν τον υποψήφιο. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι οι εξεταστές έχουν ήδη κάνει αρκετές συνεντεύξεις, και αναμένουν να δουν ένα υποψήφιο που θα τους εξιτάρει. Αναφέροντας μία μόνο αδυναμία είναι αρκετή, καθώς οι εξεταστές θα εκτιμήσουν περισσότερο εκείνον που θα απαντήσει ειλικρινά, παρά εκείνους που θα δώσουν μία κοινή απάντηση, χωρίς κατ’ ανάγκη να είναι αληθής.
Από την άλλη, στην ερώτηση ποια είναι τα πλεονεκτήματα σου για τη διεκδίκηση της θέσης αυτής, ο υποψήφιος δεν πρέπει να μείνει μόνο στην αναφορά κάποιων ικανοτήτων, αλλά να παραθέσει και τις ‘αποδείξεις’ του. Μπορεί, για παράδειγμα, να αναφέρει ότι οι καλές επικοινωνιακές ικανότητες στην προηγούμενη θέση εργασίας του, τον βοήθησαν να καταλήξει σε συμφωνία με κάποιους απαιτητικούς πελάτες.
Η αναφορά σε υπέρ και κατά της συμπεριφοράς μας, πρέπει να τεθούν υπόψη του εξεταστή με τέτοιο τρόπο που να αποτελέσουν, τελικά, πλεονέκτημα μας κατά τη διεκδίκηση της θέσης.
(Φιλελεύθερος, 24/01/2010)
17 Ιαν 2010
Αυτοπεποίθηση και αποτελεσματικότητα
Πολλές φορές οι εργαζόμενοι αναζητούν από τον εργοδότη τους κίνητρα για να αποδώσουν καλύτερα στην εργασία τους. Υπάρχουν, όμως, κι εκείνοι οι οποίοι από μόνοι τους αναζητούν τρόπους να παρακινήσουν τον εαυτό τους για καλύτερη απόδοση και παραγωγικότητα. Υπάρχει όμως μια διαφορά. Άλλο κάποιος να θέλει απλά να πετύχει τους στόχους του και άλλο να παρακινεί τον εαυτό του για να τους πετύχει.
Σημαντικό είναι κάποιος να θέλει να πετύχει και ακολούθως να αναζητά τα μέσα για την υλοποίηση του στόχου. Παρότι δεν είναι εύκολο να διώξει τις ανασφάλειες και να έχει αυτοπεποίθηση ώστε να καταβάλει όλες τις προσπάθειες τους για να κατορθώσει αυτό που επιθυμεί, είναι τουλάχιστον σημαντικό να επιδιώκει και να προσπαθεί.
Βασικότερο συστατικό της προσωπικής παρακίνησης μας, είναι η αυτοπεποίθηση. Πρέπει δηλαδή να είμαστε σε θέση να αναγνωρίζουμε τα επαγγελματικά μας λάθη χωρίς όμως να μας προκαλούν δυσμένεια, και να αναγνωρίζουμε επίσης τις επιτυχίες μας, ώστε να είμαστε σε θέση να χτίζουμε σε αυτές για τη δημιουργία νέων. Αναζητώντας τα κίνητρα που θα προσφέρουν τόσο την προσωπική, επαγγελματική ικανοποίηση αλλά και την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας, έχοντας θετική βλέψη για τα μελλοντικά πλάνα και ξεκάθαρους στόχους, οι προοπτικές επιτυχίας είναι αυξημένες.
Προφανώς, θα είναι ιδιαίτερα ευνοϊκό αν το εργασιακό περιβάλλον προσφέρει στον εργαζόμενο ώθηση και κίνητρα για περαιτέρω απόδοση. Ακόμα, όμως, και τα άτομα που έχουν αυτοπεποίθηση και παρακινούνται από μόνα τους, χρειάζονται κάποιες φορές ένα τρίτο χέρι να τους σπρώξει. Η επιδίωξη στόχων και τα μέσα επίτευξης αυτών δεν έρχονται από μόνα τους. Χτίζοντας τους στόχους, το κάθε άτομο μπορεί επίσης να οικοδομήσει ένα περιβάλλον αυτοπεποίθησης, πιστεύοντας στις δυνατότητες του και προχωρώντας μπροστά δυναμικά.
(Φιλελεύθερος, 17/01/2010)
Σημαντικό είναι κάποιος να θέλει να πετύχει και ακολούθως να αναζητά τα μέσα για την υλοποίηση του στόχου. Παρότι δεν είναι εύκολο να διώξει τις ανασφάλειες και να έχει αυτοπεποίθηση ώστε να καταβάλει όλες τις προσπάθειες τους για να κατορθώσει αυτό που επιθυμεί, είναι τουλάχιστον σημαντικό να επιδιώκει και να προσπαθεί.
Βασικότερο συστατικό της προσωπικής παρακίνησης μας, είναι η αυτοπεποίθηση. Πρέπει δηλαδή να είμαστε σε θέση να αναγνωρίζουμε τα επαγγελματικά μας λάθη χωρίς όμως να μας προκαλούν δυσμένεια, και να αναγνωρίζουμε επίσης τις επιτυχίες μας, ώστε να είμαστε σε θέση να χτίζουμε σε αυτές για τη δημιουργία νέων. Αναζητώντας τα κίνητρα που θα προσφέρουν τόσο την προσωπική, επαγγελματική ικανοποίηση αλλά και την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας, έχοντας θετική βλέψη για τα μελλοντικά πλάνα και ξεκάθαρους στόχους, οι προοπτικές επιτυχίας είναι αυξημένες.
Προφανώς, θα είναι ιδιαίτερα ευνοϊκό αν το εργασιακό περιβάλλον προσφέρει στον εργαζόμενο ώθηση και κίνητρα για περαιτέρω απόδοση. Ακόμα, όμως, και τα άτομα που έχουν αυτοπεποίθηση και παρακινούνται από μόνα τους, χρειάζονται κάποιες φορές ένα τρίτο χέρι να τους σπρώξει. Η επιδίωξη στόχων και τα μέσα επίτευξης αυτών δεν έρχονται από μόνα τους. Χτίζοντας τους στόχους, το κάθε άτομο μπορεί επίσης να οικοδομήσει ένα περιβάλλον αυτοπεποίθησης, πιστεύοντας στις δυνατότητες του και προχωρώντας μπροστά δυναμικά.
(Φιλελεύθερος, 17/01/2010)
Μια νέα χρονιά …
Το 2009 έφυγε και βρισκόμαστε ήδη στις πρώτες μέρες του νέου χρόνου. Οι υπολειτουργικές υπηρεσίες επανήλθαν στις εργασίες τους, οι εργαζόμενοι (όσοι είχαν την ευκαιρία) απόλαυσαν τις διακοπές τους, και η νέα χρονιά αναμένει τους ρυθμούς να αρχίσουν να ανεβαίνουν.
Η κάθε επιχείρηση έκανε τον απολογισμό του προηγούμενου χρόνου, και είναι πλέον έτοιμη, σιγά σιγά να θέσει τις νέες γραμμές πορείας του έτους. Την απάντηση προφανώς δεν θα μπορέσει να τη δώσει ο Άγιος Βασίλης, δεδομένου ότι το βάρος της οικονομικής κρίσης ήταν μεγάλο και ίσα που κατάφερε να μοιράσει τα δώρα. Τι πρέπει όμως να καθοριστεί για τη νέα χρονιά;
Η απάντηση είναι απλή. Τι θα κάνει η εταιρεία γι’ αυτή τη χρονιά; Η αναζήτηση πρέπει να εστιαστεί στα ‘τι’ και όχι στα ‘πως’ της υλοποίησης στόχων. Η νέα χρονιά έχει εκ των προτέρων κριθεί ως δύσκολη, κατά την διάρκεια της οποίας ευελπιστούμε να αρχίσει να διαφαίνεται και η ανάκαμψη της οικονομίας μας. Λόγω απολύσεων προσωπικού, μειωμένων κύκλων εργασίας, μειωμένης ζήτησης υπηρεσιών και προϊόντων, το σκηνικό ακόμα είναι θολό, αλλά ο καταναλωτής χρειάζεται βοήθεια να εμπιστευτεί εταιρείες, ώστε να υπάρξει και πάλι ρευστότητα.
Άρα, μήπως, ένα από τα πρώτα ‘τι’ θα πρέπει να είναι προσανατολισμένο στο μελλοντικό καταναλωτή, ο οποίος κι αυτός με το δίκιο του, τον τελευταίο καιρό είναι συγκρατημένος και επιφυλακτικός; Λοιπόν, σκοπός είναι το προσωπικό της κάθε επιχείρησης να θέσει τους στόχους που πραγματικά επιθυμεί και πιστεύει πως θα επιτύχει, χωρίς φυσικά να ξεφεύγουν από κάποια ρεαλιστικά πλαίσια. Αφού αποφασιστούν οι στόχοι, και ετοιμαστεί το πλάνο για επίτευξη αυτών, θα πρέπει να ληφθεί σοβαρά η ιδιόμορφη χρονιά που διανύουμε, γι’ αυτό και σημαντικό είναι να ελέγχεται τακτικά η πρόοδος των στόχων που έχουν τεθεί.
(Φιλελεύθερος, 10/01/2010)
Η κάθε επιχείρηση έκανε τον απολογισμό του προηγούμενου χρόνου, και είναι πλέον έτοιμη, σιγά σιγά να θέσει τις νέες γραμμές πορείας του έτους. Την απάντηση προφανώς δεν θα μπορέσει να τη δώσει ο Άγιος Βασίλης, δεδομένου ότι το βάρος της οικονομικής κρίσης ήταν μεγάλο και ίσα που κατάφερε να μοιράσει τα δώρα. Τι πρέπει όμως να καθοριστεί για τη νέα χρονιά;
Η απάντηση είναι απλή. Τι θα κάνει η εταιρεία γι’ αυτή τη χρονιά; Η αναζήτηση πρέπει να εστιαστεί στα ‘τι’ και όχι στα ‘πως’ της υλοποίησης στόχων. Η νέα χρονιά έχει εκ των προτέρων κριθεί ως δύσκολη, κατά την διάρκεια της οποίας ευελπιστούμε να αρχίσει να διαφαίνεται και η ανάκαμψη της οικονομίας μας. Λόγω απολύσεων προσωπικού, μειωμένων κύκλων εργασίας, μειωμένης ζήτησης υπηρεσιών και προϊόντων, το σκηνικό ακόμα είναι θολό, αλλά ο καταναλωτής χρειάζεται βοήθεια να εμπιστευτεί εταιρείες, ώστε να υπάρξει και πάλι ρευστότητα.
Άρα, μήπως, ένα από τα πρώτα ‘τι’ θα πρέπει να είναι προσανατολισμένο στο μελλοντικό καταναλωτή, ο οποίος κι αυτός με το δίκιο του, τον τελευταίο καιρό είναι συγκρατημένος και επιφυλακτικός; Λοιπόν, σκοπός είναι το προσωπικό της κάθε επιχείρησης να θέσει τους στόχους που πραγματικά επιθυμεί και πιστεύει πως θα επιτύχει, χωρίς φυσικά να ξεφεύγουν από κάποια ρεαλιστικά πλαίσια. Αφού αποφασιστούν οι στόχοι, και ετοιμαστεί το πλάνο για επίτευξη αυτών, θα πρέπει να ληφθεί σοβαρά η ιδιόμορφη χρονιά που διανύουμε, γι’ αυτό και σημαντικό είναι να ελέγχεται τακτικά η πρόοδος των στόχων που έχουν τεθεί.
(Φιλελεύθερος, 10/01/2010)
7 Ιαν 2010
Πλεονάζον προσωπικό
Η οικονομική κρίση οδήγησε αρκετούς εργοδότες σε απολύσεις προσωπικού, λόγω μειωμένων κύκλων εργασίας, και στα πλαίσια της οικονομικής στενότητας κάποιοι υπάλληλοι είναι πλέον πλεονάζων προσωπικό.
Οι εργαζόμενοι αυτοί έχουν, με βάση εθνικό μας νόμο, δικαίωμα πληρωμής λόγω πλεονασμού από το Ταμείο Πλεονάζοντος Προσωπικού. Κύρια προϋπόθεση είναι ο εργαζόμενος να έχει εργαστεί για εκατόν τέσσερις εβδομάδες σε συγκεκριμένο εργοδότη. Η πληρωμή αυτή μπορεί να γίνεται στο σύνολο ή μερικώς περιοδικά ή εφ’ άπαξ. Για τις πρώτες 24 ημέρες μετά από τον τερματισμό της απασχόλησης, ο εργαζόμενος λαμβάνει (σε περίπτωση περιοδικής πληρωμής) το σύνολο του ημερομισθίου του, και ακολούθως, το 75% του ημερομισθίου. Καμία πληρωμή λόγω πλεονασμού δεν συνεχίζεται να γίνεται μετά από 52 εβδομάδες από τον τερματισμό της απασχόλησης.
Έκπτωση στο δικαίωμα της πληρωμής μπορεί να υπάρξει όταν προτείνεται θέση στον εργαζόμενο και δεν την αποδέχεται ή δεν κάνει αίτηση για αυτή, ή όταν αμελεί να αναζητήσει εργασία ή/και όταν αρνείται να ακολουθήσει επαγγελματική εκπαίδευση χωρίς εύλογο λόγο.
Τι είναι όμως πλεονάζων προσωπικό; Σε περίπτωση που σε μία εταιρεία αποφασιστεί η παύση της λειτουργία της, ή παύση της λειτουργίας σε συγκεκριμένο τόπο, και γι’αυτό το λόγο ο εργοδότης προχωρήσει σε απολύσεις, τότε το προσωπικό θεωρείται πλεονάζων. Επίσης, πλεονάζων προσωπικό μπορεί πλέον αρκετά συχνά να προκύψει λόγω εκσυγχρονισμού και αυτοματοποίησης των διαδικασιών, ή λόγω αλλαγής προϊόντος ή παρεχόμενης υπηρεσίας ή κατάργησης τμημάτων ή η περιορισμού των εργασιών της επιχείρησης.
Εννοείται ότι σε περίπτωση που ο εργοδότης επικαλεστεί τους πιο πάνω λόγους για απολύσεις προσωπικού, δεν μπορεί για κάποιο χρονικό διάστημα να προχωρήσει σε προσλήψεις για θέσεις που πρόσφατα κενωθήκαν. Σημαντικό είναι όμως, ότι παρότι οι εργαζόμενοι θα χάνουν την εργασία τους, είναι δικαιούχοι αποζημίωσης αν πληρούν κάποια κριτήρια.
Οι εργαζόμενοι αυτοί έχουν, με βάση εθνικό μας νόμο, δικαίωμα πληρωμής λόγω πλεονασμού από το Ταμείο Πλεονάζοντος Προσωπικού. Κύρια προϋπόθεση είναι ο εργαζόμενος να έχει εργαστεί για εκατόν τέσσερις εβδομάδες σε συγκεκριμένο εργοδότη. Η πληρωμή αυτή μπορεί να γίνεται στο σύνολο ή μερικώς περιοδικά ή εφ’ άπαξ. Για τις πρώτες 24 ημέρες μετά από τον τερματισμό της απασχόλησης, ο εργαζόμενος λαμβάνει (σε περίπτωση περιοδικής πληρωμής) το σύνολο του ημερομισθίου του, και ακολούθως, το 75% του ημερομισθίου. Καμία πληρωμή λόγω πλεονασμού δεν συνεχίζεται να γίνεται μετά από 52 εβδομάδες από τον τερματισμό της απασχόλησης.
Έκπτωση στο δικαίωμα της πληρωμής μπορεί να υπάρξει όταν προτείνεται θέση στον εργαζόμενο και δεν την αποδέχεται ή δεν κάνει αίτηση για αυτή, ή όταν αμελεί να αναζητήσει εργασία ή/και όταν αρνείται να ακολουθήσει επαγγελματική εκπαίδευση χωρίς εύλογο λόγο.
Τι είναι όμως πλεονάζων προσωπικό; Σε περίπτωση που σε μία εταιρεία αποφασιστεί η παύση της λειτουργία της, ή παύση της λειτουργίας σε συγκεκριμένο τόπο, και γι’αυτό το λόγο ο εργοδότης προχωρήσει σε απολύσεις, τότε το προσωπικό θεωρείται πλεονάζων. Επίσης, πλεονάζων προσωπικό μπορεί πλέον αρκετά συχνά να προκύψει λόγω εκσυγχρονισμού και αυτοματοποίησης των διαδικασιών, ή λόγω αλλαγής προϊόντος ή παρεχόμενης υπηρεσίας ή κατάργησης τμημάτων ή η περιορισμού των εργασιών της επιχείρησης.
Εννοείται ότι σε περίπτωση που ο εργοδότης επικαλεστεί τους πιο πάνω λόγους για απολύσεις προσωπικού, δεν μπορεί για κάποιο χρονικό διάστημα να προχωρήσει σε προσλήψεις για θέσεις που πρόσφατα κενωθήκαν. Σημαντικό είναι όμως, ότι παρότι οι εργαζόμενοι θα χάνουν την εργασία τους, είναι δικαιούχοι αποζημίωσης αν πληρούν κάποια κριτήρια.
(Φιλελεύθερος, 3/01/2010)
Εγγραφή σε:
Αναρτήσεις (Atom)