Ταξιδεύοντας για ένα αύριο

2ο Φεστιβάλ Ντοκιμαντέρ & Ταινιών Μικρού Μήκους

2011-10-21T21:31:00.002+03:00

WITH BRAND NEW EYES / SCREENINGS FOR AN ISLAND

Η Culture in Action διοργανώνει για δεύτερη συνεχή χρονιά το Φεστιβάλ προβολής Ντοκιμαντέρ & Ταινιών Μικρού Μήκους With Brand New Eyes / Screenings for an Island.
Το Φεστιβάλ θα πραγματοποιηθεί στο Σπίτι της Συνεργασίας [Home for Cooperation], έναντι του Λήδρα Πάλλας στη Λευκωσία, στις 4, 5 και 6 Νοεμβρίου 2011.
Κύριος στόχος του Φεστιβάλ είναι η αναζωογόνηση του ιστορικού κέντρου της Λευκωσίας, μέσω της συνάντησης και προώθησης καλλιτεχνών που δημιουργούν με σημείο αναφοράς την Κύπρο.
Τη διοργάνωση στηρίζουν οι Πολιτιστικές Υπηρεσίες του Υπουργείου Παιδείας και Πολιτισμού, ενώ την καλλιτεχνική επιμέλεια ανέλαβε η κ. Δανάη Στυλιανού, δημιουργός της ταινίας «Sharing an Island».

Χώρος: Σπίτι της Συνεργασίας, Λευκωσία [Έναντι Λήδρα Πάλλας]
Ημερομηνίες & Ώρα Έναρξης Προβολών: 4, 5 & 6 Νοεμβρίου 2011 / 20:00
Επικοινωνία: Τώνια Σαμπτάνη 99535218/ cultureinaction@gmail.com

...

2011-07-04T19:07:00.002+03:00

Μετά από πολύ καιρό και με αφορμή ενός άρθρου που διάβασα του πρώην Επιτρόπου Διοικήσεως, κύριου Νίκου Χαραλάμπους, θέλησα να επανέλθω...
Κι ενώ οι ημέρες περνάνε, ολοένα με φοβίζει πως θα είναι το μέλλον αυτής της χώρας και το μέλλον τόσο της γενιάς μου αλλά και των επόμενων
Ο Νίκος Χαραλάμπους σε άρθρο του στον Κυριακάτικο Φιλελεύθερο (३.०७.२०११), με τίτλο "Η 'κουλτούρα' της ατιμωρησίας" έγραφε: η αλαζονεία της εξουσίας, της οποίας μια από τις παρενέργειες είναι και η απώλεια της αίσθησης του μέτρου, οδηγεί στη διαφθορά, τη διαπλοκή και την κατάχρηση εξουσίας। Αν τα φαινόμενα αυτά βρίσκονται σε έξαρση, τούτο εν πολλοίς οφείλεται και στην 'κουλτούρα' της ατιμωρησίας η οποία έχει καλλιεργηθεί στην κοινωνία μας। Όταν οι κανόνες δεν εφαρμόζονται ποτέ ή μόνο επιλεκτικά, τότε είναι σαν να μην υπάρχουν καθόλου κανόνες। Όταν οι νόμοι είναι όπως ο ιστός της αράχνης, που συγκρατεί μόνο τα αδύνατα έντομα, ενώ τα ισχυρά τον θραύουν ... τότε οι αρχές της νομιμότητας και της χρηστής διοίκησης ισχύουν μόνο γι' αυτούς που είναι 'λιγότερον ίσοι' από τους άλλους।
Συνέχιζε λέγοντας 'Η λογοδοσία ως συστατικό στοιχείο της ευθύνης, πολιτικής ή ποινικής, πάσχει όχι μόνο γιατί μερικοί αδικοπραγούντες, διοικούντες ή όχι, δεν λογοδοτούν, αλλά και γιατί οι διοικούμενοι δεν ενδιαφέρονται να ζητήσουν το λόγο। Η διαφθορά αντιμετωπίζεται σαν κάτι σχεδόν φυσιολογικό ή τουλάχιστον ανεκτό। ... Δυστυχώς έχουμε μια κοινή γνώμη αδιάφορη ή, ακόμα χειρότερα, εθισμένη στο σκάνδαλο και στη διαφθορά। Έτσι στην κοινωνία έχει εδραιωθεί η πεποίθηση ότι όλα μπορούν να συμβούν, όλα είναι θεμιτά, αρκεί να μη σε πιάσουν... Αν οι αντιδράσεις που παρατηρούνται κατά καιρούς από μέρους των πολιτικών και των ΜΜΕ παρατείνονται, είναι γιατί ενέχουν, στις περισσότερες φορές, τα στοιχεία του φαρισαισμού, λαϊκισμού, της μικροπολιτικής και της εντυπωσιοθηρίας।"
Δεν με ενδιέφερε η αφορμή που οδηγήσε τον κ। Χαραλάμπους να γράψει το εν λόγω άρθρο, αλλά το πόσο ορθά κατά την άποψη μου περιέγραψε την πραγματικότητα। Ίσια και σταράτα, χωρίς να κρύβεται πίσω από τις λέξεις।
Και απλά μου ενισχύθηκαν κάποια ερωτήματα। Γιατί δεν αντιδράμε; Μας αρέσει το 'καθεστώς' που επικρατεί τις τελευταίες δεκαετίες; Κι ενώ οι συνθήκες δυσκολεύουν, η ανεργία αυξάνεται, οι τιμές ανεβαίνουν, η εκπαίδευση δε δίνει τροφή για σκέψη.... κανείς δεν αντιδρά। Γιατί μένουμε πλέον αμέτοχοι στην ίδια μας τη ζωή και το μέλλον.
Κάποτε βγαίναμε στους δρόμους να φωνάξουμε για τα δικά μας πιστεύω, για αξίες που άλλοι είχαν πριν χρόνια πολεμήσει... Κάποτε σιγοτραγουδούσαμε Μάνο Λοίζο και η καρδιά μας χτυπούσε δυνατά।
Γιατί τώρα απλά ξεχάσαμε; Γιατί γίναμε θεατές στις εξελίξεις; Γιατί επιμένουμε να πείσουμε τους μεγαλύτερους ότι οι νέοι απλά 'βολεύονται';

κι άλλες σκέψεις...

2010-09-06T22:28:00.003+03:00

Πρόσφατα ανακάλυψα στη βιβλιοθήκη, τα παλιά λευκώματα του σχολείου. Ένα παράξενο συναίσθημα με κατέκλυσε. Δεν θα έλεγα ότι μου έλειψαν τα μαθητικά τα χρόνια. Σίγουρα όχι όσο τα φοιτητικά, ξέγνοιαστα χρόνια της Αθήνας.

Αλλά αναμνήσεις πολλές επανήλθαν στο μυαλό και στη θύμηση μου. Παλιοί συμμαθητές. Μετροφυλίζοντας το λεύκωμα βρίσκω και κάτι που είχα γράψει εγώ....

Στο ποίημα του ο Ευγένιος Μοντάλε "Σπίτι στη θάλασσα" έλεγε .... εδώ τελειώνει το ταξίδι στις ταπεινές φροντίδες που χωρίζουν την ψυχή ... ρωτάς αν χάνονται όλα έτσι σ' αυτή τη λίγη αχλή της μνημοσύνης ...

Διαβάζοντας ότι έγραψα απλά παραθέτω κάποιες από τις σκέψεις που έκανα στα 17 μου.

ο νους κοντοστέκεται και αφήνει τη θύμηση να στραφεί προς τα πίσω, να φτάσει εκεί που δειλά βήματα προσπερνούσαν το κατώφλι του δημοτικού, κατόπιν του γυμνασίου και πιο ύστερα του λυκείου, εκεί όπου το βλέμμα απορημένο ήθελε να ρουφήξει κάθε νέο στοιχείο που εμφανιζόταν, εκεί που η ευθύνη άρχισε να βαραίνει στους ώμους, το παιχνίδι γινόταν ευσεβής και απόμακρος πόθος και νέοι άνθρωποι να συμπληρώνουν τη ζωή μας...

... γνωρίσαμε τον άνθρωπο και τον βλέπουμε κατάματα. γευτήκαμε τους χυμούς της ζωής και τους προσφέραμε στον εαυτό μας, στο φίλο μας, στον αδελφό μας και στον εχθρό μας ...

... πήραμε τη γνώση ...

... μας είπαν πως αυτό το χρονικό διάστημα είναι το μεταίχμιο μεταξύ ανωριμότητας κα ωριμότητας αλλά και το εφαλτήριο για την επιτυχία των στόχων μας ...

... μια μικρή κοινωνία με τα πάθη της, τις αδυναμίες αλλά και τον αυθορμητισμό και την αλληλεγγύη, τον αλτρουισμό και το αντικαθρέπτισμα του ψυχικού μας κόσμου, μετατρέπουμε την άρνηση σ' ένα μεγάλο ΝΑΙ και περνάμε το μάθημα του ήθους για να εντάξουμε το άτομο μας στο σύνολο...

... η κάθε μέρα και μία νέα εμπερία...

Διαβάζοντας αυτά θυμήθηκα πως ένιωσα πριν δέκα χρόνια όταν έφευγα για φοιτήτρια...
θυμήθηκα όταν έφευγα από την Αθήνα και πήγαινα να ανακαλύψω μία άλλη πολιτεία ...
θυμήθηκα όταν φοβόμουνα να επιστρέψω σ' αυτό το νησί ... φοβόμουνα να ανακαλύψω τι θα έβρισκα εδώ ... και ήρθα ... και τα ερεθίσματα γύρω μου πολλά ... αλλά και οι σκέψεις μου ακόμα πιο πολλές.

και όμως.. το σχολείο, το πανεπιστήμίο, όσοι έχουν περάσει από τη ζωή σου, είτε αυτοί έμειναν είτε έχουν φύγει, και η ένταξη του κάθενος μας στην αγορά εργασίας ... είναι όλα ξεχωριστές εμπειρίες ... εμπειρίες που χτίζουν το άτομο μας ... και μας ετοιμάζει για ότι μέλλει γενέσθαι...

και κατέληξα ότι ... απλά μένοντας ανοιχτοί σε εμπειρίες, ανοιχτοί να γνωρίσουμε νέα άτομα, και ανοιχτοί σε όλα τα συναισθήματα ... όντως οδεύουμε στη δική μας Ιθάκη ... σ' ένα ταξίδι που μπορεί να είναι μαγικό, με σκαμπανεβάσματα κάποιες φορές, αλλά με μια ξεχωριστή γλύκα.

οι αναμνήσεις του σχολείου μου έφεραν μια συγκίνηση. θυμήθηκα πολλά. και απλά ονειρεύτηκα ακόμα περισσότερα....

όνειρα γλυκά στον καθένα ....

Πείτε όχι σε κάθε είδος Διάκρισης

2010-06-10T21:04:00.002+03:00

Γίνετε μέλος στην ομάδα Πείτε όχι σε κάθε είδος Διάκρισης στο facebook

Σκέψεις φωναχτές....

2010-05-25T17:03:00.002+03:00

Δεν ξέρω τι βλέπω εγώ που δεν βλέπουν οι άλλοι (και κυρίως η πολιτική μας ηγεσία) ... ή τι βλέπουν αυτοί που δεν καταλαβαίνω εγώ. Ένα όμως ξέρω. Όλοι λαμβάνουν μέτρα - προληπτικά και κατασταλτικά ή μέτρα για μέιωση των συνεπειών ή μέτρα για ένα καλύτερο αύριο - και εμείς ακόμα τα συζυτάμε. Μία συζήτηση που διαρκεί πέρα των 6 μηνών.

Και ενώ στην Ελλάδα, ο Γιώργος Παπανδρέου ανέλαβε κάθε ευθύνη και ρίσκαρε, επιβάλλοντας αυστηρά μέτρα, για να συνέλθει η χώρα από τα κακά και τα ανάποδα που τους βρήκε, και ενώ στην Αγγλία ο μισθός των βουλευτών θα μειωθεί υποχρεωτικά κατά 5%, και ενώ στην ελλάδα θα μειώσουν τον αριθμό των βουλευτών από 300 σε 200, εμείς ακόμα συζυτάμε. Και ενώ στην Κύπρο, ο δείκτης ανεργίας στην ομάδα των νέων αυξάνεται, και ενώ οι τιμές στα καύσιμα αυξάνονται ανάλογα με τα καπρίτσια κάποιων, και ενώ οι επενδύσεις εξακολουθούν να έχουν πτωτική τάση, και ενώ το ευρώ δέχεται διαρκώς πιέσεις και τα χρηματιστήρια δεν έχουν πλέον μόνο μία μάυρη τρίτη, αλλά μαύρη εβδομάδα... εμείς ακόμα συζητάμε.

Και είναι τώρα που πρέπει όλοι να αφήσουμε τους εγωισμούς, προτού αδειάσουν τα ταμεία και αποταθούμε σε κανένα ΕΚΤ ή ΔΝΤ. Ας μη γίνουν αυξήσεις στους δημόσιους υπάλληλους, ας ληφθούν μέτρα κατά της φοροδιαφυγής. Ας δώσουν τον οβολό τους οι έχοντες. Ας γίνει ένας σοβαρός έλεγχος όσων έχουν ακίνητη ιδιοκτησία και ας φορολογηθεί αυτή με κάποια κριτήρια. Ας χρησιμοποιουθούν εισοδηματικά κριτήρια στις περιπτώσεις κάποιων (όχι όλων) επιδομάτων. Ας γίνει ένας πραγματικός εκσυγχρονισμός της δημόσιας υπηρεσίας ώστε να λειτουργεί ταχύτερα και αποδοτικότερα. Ας σταματήσουν οι σπατάλες και ας γίνουμε πιο φιλικοί στο περιβάλλον, περιορίζοντας την χρήση του ηλεκτρισμού στα γραφεία, μειώνοντας τη χρήση του χαρτιού, χρησιμοποιώντας τις ολοένα και περισσότερο αναπτυσσόμενες τεχνολογίες.

Και μπορεί η κρίση να μην μας επηρέασε όσο άλλες χώρες, αλλά ανέδειξε χρόνια προβλήματα για τα οποία πραγματικά δεν κάναμε μέχρι στιγμής τίποτα. Η βασική πηγή εσόδων της χώρας που για χρόνια μας έκανε περήφανους, ο τουρισμός, εδώ και μία δεκαετία ακολουθεί μία φθίνουσα πορεία, με γειτονικές χώρες να κερδίζουν ολοένα και περισσότερο έδαφος... και εμείς απλά ανεβάζουμε τις τιμές, και χαλάμε την ποιότητα μας.

Όσο για τον κατασκευαστικό τομέα, καιρός ήταν να συνηδειτοποιήσει ο κόσμος τι συμβαίνει. Μετά τα μέσα της δεκαετίας του '90, οι γονείς μας αγόραζαν σπίτια με 90000 λίρες. Και τώρα, οι 160000 ευρώ δεν αρκούν ούτε για ένα δυάρι διαμέρισμα.

Ναι, εγώ αυτά βλέπω. Και ακόμα είμαι νέα τόσο στην επαγγελματική μου όσο και στην κοινωνική μου ζωή. Και πραγματικά δεν μπορώ να καταλάβω τι περιμένει η ηγεσία (κυβέρνηση, συγκυβέρνηση, αντιπολίτευση αλλά και συντεχνίες και εργοδοτικές οργανώσεις) για να επιταχύνουν τις προσπάθειες τους. Δεν γίνεται τόσο καιρό να συζητάμε, και ο κάθε ένας να λέει το μακρύ του και το κοντό του, αποτελεσματικές λύσεις και άμεσα μέτρα να μην λαμβάνονται, αλλά να έχουμε συμπολίτες που έχουν απολύθεί, που τους κατατρέχουν οι τράπεζες, που είναι σχεδόν ένα χρόνο άνεργοι. Και για να είμαι ξεκάθαρη... τα μέτρα πρέπει να στοχεύουν πρώτα τους έχοντες και μετά τους υπόλοιπους. Δεν κόβεις χορηγίες και επιδόματα, και μετά πιθανότατα να κυνηγήσεις και όσους φοροδιαφεύγουν. Δεν απολύεις και αυξάνεις την ανεργία και μετά ίσως προσπαθήσεις να εισπράξεις όσα σου χρωστάνε. Και αν είναι δυνατόν, ας αποφευχθούν οι άσκοπες επενδύσεις εκατομυρίων που να μην αποφέρουν άμεσα κέρδη... και δεν αναφέρομαι στο Κατάρ αλλά στο Μέγαρο Μουσικής. Είμαστε μεν μουσικόφιλοι ως Κύπριοι (περισσότερο του μπουζουκιού φυσικά) αλλά ένα τέτοιο Μέγαρο, φαντάζομαι μπορεί να περιμένει ακόμα λίγα χρόνια.

Και επειδή όσο περνάνε οι μήνες, τα μέτρα δεν θα είναι πλέον προληπτικά, αλλά θα επιλύουν τα υπάρχοντα προβλήματα, ας ξυπνήσουμε λιγάκι, και φωνάξουμε.

Αυτά σκέφτομαι εδώ και πολύ καιρό. Και με τους φίλους μου συμφωνούμε. αλλά πως και δεν το βλέπουν οι άλλοι και προτιμάνε υπερπολυτελή αυτοκίνητα, αύξηση των βουλευτών μας (μήπως και χειριστούν αποτελεσματικότερα όσα συμβαίνουν, λες;;;), οφειλόμενοι φόροι, κτλ, κτλ, κτλ...

Μάλλον βλέπουμε από άλλη οπτική γωνία...

Και θα περάσει…

2010-04-13T19:14:00.002+03:00

Η περίοδος που διανύουμε χαρακτηρίστηκε ως μία από τις πιο δύσκολες για την κυπριακή οικονομία, με σημαντικές, κυρίως, συνέπειες στην αγορά εργασίας. Επειδή, όμως, πολλοί είναι αυτοί που επαναλαμβάνουν ότι τα πράγματα θα χειροτερέψουν τους επόμενους μήνες, λόγω και της τουριστικής περιόδου που θα ξεκινήσει, η καλύτερη επιλογή είναι η πρόληψη.

Κινήσεις πανικού απολύοντας εργαζόμενους, αποκόπτοντας από τους προϋπολογισμούς των επιχειρήσεων κονδύλια για διαφήμιση και προώθηση προϊόντων, και μειώνοντας την εισδοχή νέου ανθρώπινου δυναμικού, μπορεί εκ πρώτης όψεως να παρουσιάζονται ως ιδανικότερες λύσεις βραχυπρόθεσμα, αλλά μακροπρόθεσμα δεν εξασφαλίζουν κατ’ ανάγκη σταθερότητα και ανάκαμψη.

Σημαντικά μπορούν να χαρακτηριστούν τα κίνητρα που δίνονται σε εργοδότες για πρόσληψη νεοεισερχομένων στην αγορά εργασίας, όπως, επίσης, και η ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού μέσω κατάρτισης και επιμόρφωσης.. Πέρα όμως των κινήτρων, είναι πλέον απαραίτητο να αναζητηθούν οι τρόποι εκείνοι που δεν θα οδηγούν τους εργοδότες σε απολύσεις. Οι άνεργοι δεν αποτελούν ένα ομοιογενές σύνολο. Άνεργοι είναι όσοι τους τελευταίους μήνες έχασαν τις εργασίες τους λόγω της υφιστάμενης κατάστασης και της μείωσης του κύκλου εργασιών, από συγκεκριμένους κλάδους. Άνεργοι είναι απόφοιτοι και τελειόφοιτοι, οι οποίοι αναζητούν για πρώτη φορά εργασία, αλλά άνεργοι είναι και εκείνοι που έλαβαν ως λόγο απόλυσης τους την κρίση, αλλά οι εταιρείες τους απλά άδραξαν την ευκαιρία και ανανέωσαν το προσωπικό τους.

Παρότι επανειλημμένως ακούγεται ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί στην πλειοψηφία των επιχειρήσεων το Α και το Ω, υπάρχουν περιπτώσεις που παρατηρείται να μη γίνεται κατανοητό. Η έντονη ροή εργαζομένων ή απώλειες εργαζομένων μπορεί να μεταφραστεί σε αριθμούς και να υπολογιστούν οι ζημιές που θα υπάρξουν στην παραγωγικότητα και την απόδοση. Η σημαντικότερη προσπάθεια τώρα, είναι να παραμείνουν οι εταιρείες με το υφιστάμενο προσωπικό, έστω κι αν εμφανίζουν ζημιές… και θα περάσει.
(Φιλελεύθερος, 11/04/2010)

Η ροή των εργαζομένων

2010-03-28T22:18:00.000+03:00

Ροή εργαζομένων ή πιο γνωστό ως turnover στην εργασία είναι ο δείκτης προσέλευσης ή αποχώρησης εργαζομένων σε μία επιχείρηση, δηλαδή, πόσοι εργαζόμενοι έρχονται και φεύγουν σε μία εταιρεία ή αλλιώς το χρονικό διάστημα που παραμένουν σε μία εταιρεία οι εργαζόμενοι.

Το turnover, φαινόμενο των τελευταίων χρόνων, έχει αρνητικές συνέπειες για τον εργοδότη και την εταιρεία, αλλά και πολλές φορές για τους ίδιους τους εργαζόμενους. Το βασικότερο πρόβλημα που δημιουργείται σχετίζεται με την παραγωγικότητα της επιχείρησης, καθώς η αποχώρηση εργαζομένων κατά τακτά διαστήματα, επενδύει κάθε φορά σε ένα νέο εργαζόμενο, και προτού ακόμα η επένδυση του αποσβεστεί, ο εργαζόμενος φεύγει. Μεγάλη ροή εργαζομένων παρουσιάζεται αυξημένη στο ανειδίκευτο εργατικό, χωρίς να υπάρχουν, όμως, πάντα μεγάλες απώλειες για την επιχείρηση. Αντίθετα, το turnover του επιστημονικού προσωπικού στοιχίζει αρκετά σε μία επιχείρηση, καθώς ο κάθε εργαζόμενος αποτελεί ένα μέρος του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης, και κάλλιστα, φεύγοντας θα αποτελέσει ένα καλό υποψήφιο για ανταγωνιστική εταιρεία.

Για ποιο λόγο μπορεί να παρουσιάζεται έντονη ροή εργαζομένων; Κυριότερη αιτία αποτελεί το πακέτο ωφελημάτων που προσφέρει ο εργοδότης στους εργαζόμενους. Χαμηλές αμοιβές, μειωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων, άσχημες ή μη υγιείς συνθήκες εργασίας, έλλειψη ευκαιριών ανέλιξης είναι όλα πιθανά για αποχώρηση εργαζόμενων από μία επιχείρηση.

Η απόφαση ενός εργαζόμενου να παραμείνει σε μία επιχείρηση, προφανώς, εξαρτάται από τους πιο πάνω παράγοντες. Σε κάποιο βαθμό, όμως, υπάρχουν απλοί τρόποι να αποφευχθεί. Ο εργοδότης χρειάζεται καταρχήν να συνειδητοποιήσει ότι το ανθρώπινο του δυναμικό έχει αξία, και χωρίς αυτό δεν μπορεί να επιτύχει τους στόχους της κάθε χρονιάς. Δίνοντας ωφελήματα, όσο αυτά είναι εφικτά, δημιουργώντας ένα ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, και αξιοποιώντας τους εργαζόμενους, ένα προς ένα, μπορούν να οδηγήσουν σε μειωμένο δείκτη αποχωρήσεων.

(Φιλελεύθερος, 28/03/2010)

Σε καιρούς κρίσης

2010-03-28T22:14:00.000+03:00

Σε περίοδο όπως αυτή που διανύουμε, οι θέσεις εργασίας είναι για τα περισσότερα επαγγέλματα σχεδόν ανύπαρκτες. Σε τέτοιες, μάλιστα, περιόδους, εμφανίζονται και φαινόμενα που μάλλον θυμίζουν πρακτικές προηγούμενων δεκαετιών.

Με την ευκαιρία και των πρόσφατων εκδηλώσεων για την ημέρα της γυναίκας, επανήλθε και πάλι στο προσκήνιο το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών, το θέμα της συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής και το μισθολογικό χάσμα ανδρών και γυναικών. Και ενώ οι στατιστικές παρουσιάζουν μια βελτίωση και σύγκλιση με τους στόχους της Λισσαβόνας για την απασχόληση, ολοένα και περισσότερο τους τελευταίους δύσκολους μήνες παρουσιάζονται φαινόμενα προκαταλήψεων με βάση το φύλο.

Ιδιωτικές εταιρείες προχωρούν σε απολύσεις εγκύων, γυναίκες οι οποίες προτίθενται να αποκτήσουν παιδιά δεν αποτελούν κάποιες φορές ελκυστική υποψηφιότητα για εργοδότηση. Αλλά ακόμα και στο ήδη υπάρχον προσωπικό, εμφανίζονται στοιχεία προκατάληψης σε αξιολογήσεις ή και στην ανάθεση καθηκόντων.

Έρευνες έχουν δείξει ότι οι γυναίκες αποτελούν την μειοψηφία ακόμα στον επιχειρηματικό κόσμο, έχοντας μάλιστα μειωμένες προοπτικές ανέλιξης. Συχνά σε ετήσιες αξιολογήσεις υπαλλήλων, προϊστάμενοι τμημάτων αξιολογούν μια γυναίκα υπάλληλο με κριτήρια διαφορετικά από εκείνα ανδρών συναδέλφων τους. Είναι πιθανό, ο αξιολογητής να λάβει υπόψη το φύλο μιας υπαλλήλου και να στηριχθεί μόνο στην πιθανή κατά την άποψη του απόδοση της και όχι στα μέχρι εκείνη τη στιγμή δείγματα εργασίας που έχει.

Οι διακρίσεις οποιασδήποτε μορφής στον εργασιακό χώρο είναι απαγορευμένες με νόμο τόσο σε εθνικό, όσο και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, αλλά εξακολουθούν να υφίστανται και να μην βρίσκονται ακόμα λύσεις αποτελεσματικές. Οι προκαταλήψεις και οι λογικές διαχωρισμού ανδροκρατούμενων και γυναικοκρατούμενων επαγγελμάτων είναι εμφανείς και δύσκολα απαλείφονται. Αλλάζοντας, όμως, σιγά-σιγά τις επικρατούσες νοοτροπίες, ενδυναμώνοντας τις πολιτικές συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής, ο άνδρας και η γυναίκα θα μπορέσουν να έχουν ίσες ευκαιρίες και να αξιολογούνται επί ίσους όρους.
(Φιλελεύθερος, 21/03/2010)

Αντικειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης

2010-03-15T17:33:00.000+02:00

Σύμφωνα με την ψυχολογία της εργασίας, οι ειδικοί διαχωρίζουν τις μεθόδους αξιολόγησης του προσωπικού σε αντικειμενικές και υποκειμενικές. Οι υποκειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης ποικίλουν ανάλογα με το μέγεθος της εταιρείας και των ατόμων που εργάζονται σε αυτήν.

Οι αντικειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης, εξ ορισμού, αξιολογούν κάποια κριτήρια που είναι μετρήσιμα. Η αξιολόγηση αυτή καθορίζεται στην βάση της εργασίας και της παραγωγής ενός υπαλλήλου. Ο προϊστάμενος, θα λάβει υπόψη ως κριτήρια αξιολόγησης την ποσοτική και ποιοτική παραγωγή του υπαλλήλου. Ο εργαζόμενος αξιολογείται από τον αριθμό παραγόμενων προϊόντων, δηλαδή την εργασία που σε καθημερινή, εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση. Για να είναι όμως αντικειμενικό το κριτήριο της παραγωγικότητας του υπαλλήλου, πρέπει να ληφθούν υπόψη παράγοντες οι οποίοι διευκόλυναν ή δυσχέραναν την παραγωγή των προϊόντων, όπως για παράδειγμα οι καιρικές συνθήκες σε περίπτωση που επηρεάζουν την άσκηση ενός επαγγέλματος. Ο αριθμός λαθών και οι αιτίες αυτών μπορούν να παίξουν ρόλο στην αξιολόγηση του υπαλλήλου και κυρίως σε συνάρτηση με τα χρόνια εμπειρίας του.

Στα πλαίσια της αξιολόγησης των υπαλλήλων, και καθώς η τεχνολογική ανάπτυξη ολοένα και διαδίδεται, στους υπαλλήλους που εφαρμόζεται, μπορεί να ληφθεί και η απόδοση τους στη χρήση τεχνολογικών μέσων και η εργασία που γίνεται με αυτά.

Οι απουσίες από την εργασία, η επιμόρφωση ή η κατάρτιση που παρακολούθησε ένας υπάλληλος και ο ρυθμός ανέλιξης που παρουσιάζει ανάλογα με τα χρόνια πείρας του είναι αντικειμενικά στοιχεία προς αξιολόγηση.

Οι μέθοδοι αξιολόγησης που στηρίζονται σε μετρήσιμα στοιχεία, θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως οι πιο ορθές, αν γίνονται όμως με γνώμονα και τους παράγοντες που επηρεάζουν γενικότερα την απόδοση του εργαζόμενου. Οι αντικειμενικές μέθοδοι είναι, όμως, καταλληλότερες προς χρήση για επαγγέλματα όπου η εργασία και η παραγωγή μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά κυρίως, και όχι ποιοτικά.
(Φιλελεύθερος, 14/03/2010)

Σφάλματα κατά τη διαδικασία εργαζομένων

2010-03-15T17:25:00.001+02:00

Στα πλαίσια της ψυχολογίας της εργασίας, υπάρχουν οι αντικειμενικές και υποκειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης. Ακόμα όμως και σε καλά σχεδιασμένες μεθόδους αξιολόγησης είναι πιθανό, ο αξιολογητής να υποπέσει σε κάποια σφάλματα.

Τα πιο συχνά σφάλματα σχετίζονται με την προσωπική και μεμονωμένη άποψη του αξιολογητή ή με τη λήψη τελικής απόφασης στη βάση της συμπεριφοράς και μόνο του εργαζόμενου.

Για παράδειγμα, αν ο αξιολογητής προσανατολίζει την απόφαση του βάσει μόνο ενός χαρακτηριστικού του εργαζόμενου και αξιολογεί όλες τις πτυχές του χαρακτήρα και της απόδοσης του σύμφωνα με αυτό, θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μονοδιάστατη απόφαση.

Από την άλλη, οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας μπορεί να αξιολογούνται από διαφορετικούς αξιολογητές και με διαφορετικά κριτήρια, με αποτέλεσμα να μην επικρατεί μία κοινή βάση αξιολόγησης.

Οι εργαζόμενοι είναι πιθανό να μην παρουσιάζουν μία σταθερή απόδοση στην εταιρεία που εργάζονται. Δεν θα μπορούσε όμως ένα μεμονωμένο περιστατικό μειωμένης απόδοσης να αποτελέσει το μοναδικό κριτήριο αξιολόγησης. Αντίθετα, αν ο εργαζόμενος επανειλημμένα παρουσιάζει πτώσεις απόδοσης, σε βαθμό που αμφισβητούνται πλέον και οι δυνατότητες του, τότε χρειάζεται να ληφθεί υπόψη στην αξιολόγηση του.

Πέρα των πιο πάνω, ένας αξιολογητής μπορεί να κάνει σφάλμα στην περίπτωση που δεν έχει όσα στοιχεία χρειάζεται για την αξιολόγηση και το αποτέλεσμα να μην εκπροσωπεί τον εργαζόμενο. Ένας αξιολογητής δεν μπορεί να αξιολογεί ένα εργαζόμενο όταν δεν γνωρίζει την απόδοση και τη συμπεριφορά του στον εργασιακό χώρο, ή έστω αν δεν έχει συλλέξει τις σχετικές πληροφορίες από προϊστάμενο του εργαζόμενου.

Όσοι ετοιμάζουν τις αξιολογήσεις υπαλλήλων, χρειάζεται να είναι όσο πιο αντικειμενικοί γίνεται, να μην υπάρχει προσωπική διαμάχη με αυτούς, αλλά ούτε και συμπάθεια προς το πρόσωπο τους. Η εικόνα του κάθε εργαζόμενου θα πρέπει να δημιουργείται από τα αντικειμενικότερα κριτήρια που κατατέθηκαν στο τραπέζι.

(Φιλελεύθερος, 7/03/2010)

Επανεστίαση ή διαφοροποίηση

2010-02-28T12:38:00.000+02:00

Σε καιρό κρίσης οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επιλέξουν πως θα προχωρήσουν ώστε να πετύχουν είτε μια στρατηγική ανάπτυξης ή μία στρατηγική σταθερότητας. Και στις δύο περιπτώσεις, τα στελέχη της εταιρείας χρειάζεται να προσανατολίσουν τον σχεδιασμό τους προς τις υπηρεσίες και τα προϊόντα που προσφέρουν.

Αν μία επιχείρηση επιλέξει να προχωρήσει σε διαφοροποίηση, χρειάζεται να καταφύγει σε αναζήτηση παραγωγής νέων προϊόντων ή παροχής νέων υπηρεσιών. Για να μπορέσει να βελτιωθεί η απόδοση της επιχείρησης, ο σχεδιασμός θα πρέπει να είναι προσεκτικός και εμπεριστατωμένος, καθώς η διαφοροποίηση εξ ορισμού οδηγεί σε υπερβολικό κόστος. Η δημιουργία από την αρχή προϊόντων και υπηρεσιών δεν μπορεί παρά να χρειαστεί πιθανότατα νέα τεχνογνωσία, εξοπλισμό και πρώτες ύλες.

Από την άλλη η επιλογή της επανεστίασης ή διάσπασης δραστηριοτήτων, επέρχεται συνήθως από ένα υπερβολικά ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η εστίαση σε μία μόνο δραστηριότητα προσδίδει στην επιχείρηση μια εταιρική ταυτότητα, αλλά σε τομείς όπου υπάρχει απουσία μονοπωλιακών δυνάμεων, η επανεστίαση και διάσπαση δραστηριοτήτων μπορεί να προσφέρει ένα πολλαπλό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε δραστηριότητες με κοινό παρονομαστή. Στόχος είναι να δημιουργηθούν ομάδες δραστηριοτήτων, όπου η κάθε μία θα περικλείει ομοιότητες ως προς τις ικανότητες που χρειάζονται για να μπορέσει η επιχείρηση να γίνει ακόμα πιο ανταγωνιστική στην αγορά.

Κοινό χαρακτηριστικό για την επιτυχία και των δύο δεν είναι άλλο από την ικανότητα των στελεχών της επιχείρησης. Καμία από τις δύο πρακτικές δεν μπορεί να εγγυηθεί θετικά αποτελέσματα. Η δημιουργία μιας εταιρικής ταυτότητας και η επίτευξη μίας σταθερής ή ανοδικής πορείας στην αγορά χρειάζονται ένα συνδυασμό στρατηγικών και πολιτικών. Γι’ αυτό και πάλι είναι σημαντικό ο στρατηγικός σχεδιασμός να γίνεται συνυπολογίζοντας όλα τα δεδομένα της αγοράς, αλλά λαμβάνοντας πάνω από όλα υπόψη τις δυνατότητες της ίδιας της επιχείρησης.
Φιλελευθερος, 28/02/2010

Συγκριθείτε με τους άλλους

2010-02-28T12:34:00.001+02:00

Η συγκριτική προτυποποίηση, ή πιο γνωστό ως benchmarking, αποτελεί μια από τις πιο δημοφιλείς τεχνικές στρατηγικής. Με λίγα λόγια, είναι η συστηματική σύγκριση μίας ή περισσοτέρων επιχειρησιακών στρατηγικών ή διαδικασιών με εκείνες των ανταγωνιστικών εταιρειών.

Το Benchmarking είναι χρήσιμο για όλες τις λειτουργίες μιας επιχείρησης, και δίνει τη δυνατότητα στα στελέχη της εταιρείας να αναγνωρίσουν εκείνα τα βήματα που πρέπει να υιοθετηθούν ώστε να μπορεί να διεκδικήσει μια θέση στη κούρσα του ανταγωνισμού.

Πρώτο σημαντικό, όμως, βήμα είναι να αναγνωριστεί από την εταιρεία ότι έχει αδυναμίες ή επιχειρηματικούς κινδύνους. Η τεχνική αυτή πρωτοεμφανίστηκε εν μέρει από τη Harley Davidson, μετά την εξάπλωση της γιαπωνέζικής βιομηχανίας, τη δεκαετία του ’60, και φυσικά αποτέλεσε μία από τις τεχνικές που για δεκαετίες πλέον χρησιμοποιήθηκε επανειλημμένα από μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις.

Η αποκωδικοποίηση των καλύτερων πρακτικών που υπάρχουν στην αγορά, από τους καλύτερους στο είδους τους, η αναγνώριση των αναγκών και των αδυναμιών, και η προσπάθεια επιβίωσης στο ανταγωνιστικό περιβάλλον οδηγούν τις επιχειρήσεις σε μία αναζήτηση δυνάμεων, για βελτίωση της ποιότητας και χρήσης των καλύτερων πρακτικών και λειτουργιών.

Το benchmarking δεν είναι αντιγραφή πρακτικών και λειτουργιών, αλλά η προσπάθεια αναγνώρισης και κατανόησης των πετυχημένων μεθόδων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. Θα ήταν σφάλμα η επιχείρηση να προχωρήσει σε αντιγραφή άλλων στρατηγικών. Αυτό είναι και ένα από τα μειονεκτήματα της τεχνικής. Δεν είναι πάντα εύκολο να γίνει κατανοητό ένα εφαρμόσιμο benchmarking, γι’ αυτό και συχνά θεωρείται αντιγραφή ή ‘κατασκοπεία’ άλλων επιχειρήσεων.

Πέρα όμως των πιο πάνω, η τεχνική αυτή προσανατολίζει την επιχείρηση προς την αγορά, και το ενδιαφέρον της προς τους ανταγωνιστές. Το πλέον όμως σημαντικό, είναι το γεγονός ότι η επιχείρηση προσπαθεί να πετύχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε τομείς κλειδιά, μαθαίνοντας και από τις εμπειρίες και τις πρακτικές των άλλων.

Φιλελεύθερος, 21/02/2010

Πως ετοιμάζεται ένα επαγγελματικό σημείωμα

2010-02-17T09:23:00.001+02:00

Στην εποχή που βρισκόμαστε, ο χρόνος είναι χρήμα, οι υπάλληλοι είναι πολυάσχολοι και αναζητούνται εύκολες και αποτελεσματικές λύσεις για ενημέρωση των υπαλλήλων.

Αν ο προϊστάμενος, σου αναθέσει μια νέα δουλειά, και χρειάζεται να διεξαχθεί έρευνα, να γίνει επικοινωνία με άλλα άτομα, ίσως ακόμα να υπάρξει συνεργασία με πελάτες, με επενδυτές, ή με άλλους συναδέλφους, το πιο ασφαλές είναι στο τέλος να ετοιμαστεί ένα σημείωμα (memo) με όλα τα ευρήματα.

Ένα σημείωμα, το οποίο είναι συνήθως ένα γραπτό ενημερωτικό έγγραφο για εσωτερική χρήση σε μία εταιρεία, πρέπει να είναι συνοπτικό αλλά και με όλες τις πληροφορίες που απαιτούνται. Αρχικά, αναγράφονται προς ποιον και από ποιον είναι το σημείωμα. Ακολουθεί η ημερομηνία και ίσως ένας τίτλος για ποιο θέμα έχει ετοιμαστεί το σημείωμα.

Στο κύριο μέρος του σημειώματος αναλύεται για ποιο λόγο γράφτηκε το σημείωμα. Μπορεί να είναι για εσωτερική ενημέρωση των υπαλλήλων για μία εκδήλωση. Άρα στο τέλος το σημείωμα θα καταλήγει με την ημερομηνία της εκδήλωσης. Μπορεί να είναι για ενημέρωση των υπαλλήλων για κάποιες αποφάσεις της διοίκησης. Μπορεί, επίσης, να είναι η έρευνα του υπαλλήλου για ένα φάκελο που εξετάζεται, σημείωμα το οποίο θα δοθεί ακολούθως στον προϊστάμενο για να ληφθεί μια απόφαση. Σημείωμα μπορεί ακόμα να ετοιμαστεί με μία πρόταση που θα εισηγηθεί ένας υπάλληλος, όπου θα αναλύεται η πρόταση, θα δίνονται όλα τα στοιχεία που χρειάζονται, ώστε με το σημείωμα και μόνο να είναι κατανοητή και να δίνει μια σφαιρική ιδέα του τι προτείνει ο υπάλληλος.

Το σημείωμα δεν είναι μία επίσημη επιστολή, αλλά έχει την ίδια λογική με την ετοιμασία ενός υπομνήματος. Ένα memo έχει ως σκοπό την καταγραφή στοιχείων ώστε να ενημερώνει ή να υπενθυμίζει τον αναγνώστη του σχετικά με κάποιο συγκεκριμένο θέμα.

(Φιλελεύθερος, 14/02/2010)

Η ιεραρχία των αναγκών του Maslow

2010-02-17T09:20:00.000+02:00

Η θεωρία του Maslow, ενώ παραπέμπει στη ψυχολογία ενός ατόμου, πολλοί είναι αυτοί που θεώρησαν τη θεωρία χρήσιμη και στην πράξη. Σε περιπτώσεις που στελέχη επιχειρήσεων αναζητούν τι θα ικανοποιούσε τους πελάτες τους, ή σε περιπτώσεις που η υπηρεσία ανθρωπίνου δυναμικού μιας εταιρείας, αναζητεί να δώσει κίνητρα στους εργαζόμενους, η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών, για πολλούς, έχει κριθεί κατάλληλη.

Η θεωρία αυτή πρωτοεμφανίστηκε πριν κάποιες δεκαετίες, και σκοπό είχε να αναδείξει την ανθρώπινη παροχή κινήτρων. Στα χαμηλά επίπεδα της πυραμίδας του Maslow, περιλαμβάνονται οι φυσικές ανάγκες, όπως το νερό, η αναπνοή, οι σεξουαλικές σχέσεις, η τροφή κτλ. Ακολουθεί η κατηγορία των αναγκών σχετικά με την ασφάλεια του ατόμου, δηλαδή, ασφάλεια της ατομικής του ακεραιότητας, της εργασίας του, των πόρων του, της οικογένειας του, και της υγείας του. Τα επόμενα δύο επίπεδα αφορούν την αγάπη, τη φιλία και τη σεξουαλικότητα, καθώς και την αυτοπεποίθηση και την αυτοεκτίμηση. Σκοπό έχουν να εκπληρώσουν την ανάγκη της ομαδικότητας, της ένταξης σε ένα σύνολο και παράλληλα, του σεβασμού και της αλληλοεκτίμησης.

Η κορυφή της πυραμίδας, περιλαμβάνει εκείνα τα χαρακτηριστικά που ολοκληρώνουν το χαρακτήρα ενός ατόμου, εννοώντας την ηθική, τη δημιουργικότητα, τον αυθορμητισμό, την απουσία προκαταλήψεων, την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, η αίσθηση του χιούμορ κοκ.

Στα πλαίσια του μάρκετινγκ και των εργασιακών επιστημών, η ιεράρχηση των αναγκών υπήρξε σημαντική. Αν μια επιχείρηση πετύχει την εκπλήρωση των πιο πάνω αναγκών με ένα προϊόν, ο καταναλωτής/πελάτης θα προτιμήσει το προϊόν της συγκριτικά με εκείνο που δεν ικανοποιεί τα θέλω και τις αναμενόμενες προσδοκίες του. Η θεωρία αυτή, παρότι υπήρξε βασική για την κατανόηση των αναγκών, δεν βρήκε απήχηση από όλους, με κύρια την ομάδα εκείνων που θεωρούν ότι οι φυσικές ανάγκες δεν μπορούν να συγκρίνονται και να κατηγοριοποιούνται όπως οι υπόλοιπες.

(Φιλελεύθερος, 7/02/2010)

Ποιος είναι ο μέντορας σου;

2010-02-01T17:25:00.000+02:00

Όταν δημιουργείται μια ομάδα εργασίας, ή όταν υπάρχουν νεοπροσληφθέντες σε μια εταιρεία, ή ακόμα και για όλους τους υφιστάμενους υπαλλήλους, η ύπαρξη κάποιου που εκτελεί χρέη μέντορα θα μπορούσε να κριθεί ως αναπόφευκτη. Τι είναι ο μέντορας όμως;

Ο μέντορας είναι ένα άτομο με ειδίκευση, γνώσεις και επαγγελματισμό, το οποίο είναι σε θέση να μεταδώσει όσα έμαθε και γνωρίζει, και μπορεί να αναλάβει και καθήκοντα καθοδηγητή. Είναι γενικά ένα άτομο εμπιστοσύνης, το οποίο αποτελεί ένα μοντέλο προς μίμηση, και μπορεί να εξηγήσει στον εργαζόμενο ότι κάποτε βρισκόταν στη θέση του και πως μέχρι σήμερα έχει αντιμετωπίσει και ανταπεξέλθει στις επικρατούσες συνθήκες.

Ο σκοπός της συμβουλευτικής και του προσανατολισμού των εργαζομένων από ένα μέντορα, δεν είναι κανένας άλλος από τη καθοδήγηση προς τους στόχους και τη μελλοντική τους σταδιοδρομία. Ακολουθώντας την πρακτική του mentoring, όπως λέγεται στα αγγλικά, ουσιαστικά μπορείς να επιτύχεις την ενδυνάμωση της ομαδικής εργασίας, την βελτίωση των ηγετικών και των επικοινωνιακών ικανοτήτων αλλά και την προσωπική ανάπτυξη του ίδιου του εργαζόμενου.

Η σχέση μέντορα και εργαζόμενου δεν πρέπει να εισέλθει σε πλαίσιο γονικής επικοινωνίας. Χρειάζεται να γίνει κατανοητό ότι η σχέση αυτή είναι αρχική επαγγελματική και ακολούθως προσωπική, για να μπορέσει να αναδειχθεί και η εμπιστοσύνη μεταξύ των δύο. Δεν πρέπει όμως να υπάρξουν συναισθήματα άσκησης εξουσίας, ή φόβου ή υπακοής σε ανώτερο.

Ο μέντορας σε καθοδηγεί, όχι κατ’ ανάγκη δίνοντας τις λύσεις και τις απαντήσεις, δίνοντας κάποιες συμβουλές όταν αυτό κρίνεται αναγκαίο, και προσανατολίζοντας σε μέσω ενός παιχνιδιού προβληματισμού, για το τι θα ακολουθήσει στη συνέχεια. Ο μέντορας σου αναδεικνύει το δρόμο εκείνο που χρειάζεται να ακολουθήσεις. Χωρίς όμως την προσωπική συνδρομή του εργαζόμενου και την προσπάθεια του, ο μέντορας δεν μπορεί απλά να κάνει θαύματα.
(Φιλελεύθερος, 31/01/2010)

Πως προετοιμάζεσαι για μία συνέντευξη

2010-02-01T17:22:00.001+02:00

Όταν ο υποψήφιος προσκαλείται για συνέντευξη, σημαίνει ότι έχει επιτυχώς παρακαθίσει εξετάσεις ή έχει όλα τα απαραίτητα προσόντα για μια θέση εργασίας.

Ποιες είναι όμως κάποιες ερωτήσεις που ανεξαρτήτως τομέα απασχόλησης, ο υποψήφιος θα χρειαστεί να απαντήσει; Ερωτήσεις του τύπου, «γιατί ενδιαφέρεσαι για τη συγκεκριμένη θέση;», «που βλέπεις τον εαυτό σου σε πέντε με δέκα χρόνια», «ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα σου;», είναι ερωτήσεις οι οποίες χρειάζονται έξυπνες απαντήσεις. Σκοπός του υποψηφίου είναι να μπορέσει να ανταποκριθεί με διπλωματική ειλικρίνεια, χωρίς να αναδείξει αδυναμίες του εαυτού του, αλλά προσπαθώντας να ‘πουλήσει’ όσο καλύτερα το πακέτο ικανοτήτων του.

Ο διάλογος μεταξύ εξεταστή και υποψηφίου δε συναντάται συχνά στη χώρα μας, καθώς η μέθοδος των ερωτοαπαντήσεων είναι πιο διαδεδομένη. Σε μία ερώτηση σχετικά με τις αδυναμίες του υποψηφίου, οι κλισέ απαντήσεις δεν ξεχωρίζουν τον υποψήφιο. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι οι εξεταστές έχουν ήδη κάνει αρκετές συνεντεύξεις, και αναμένουν να δουν ένα υποψήφιο που θα τους εξιτάρει. Αναφέροντας μία μόνο αδυναμία είναι αρκετή, καθώς οι εξεταστές θα εκτιμήσουν περισσότερο εκείνον που θα απαντήσει ειλικρινά, παρά εκείνους που θα δώσουν μία κοινή απάντηση, χωρίς κατ’ ανάγκη να είναι αληθής.

Από την άλλη, στην ερώτηση ποια είναι τα πλεονεκτήματα σου για τη διεκδίκηση της θέσης αυτής, ο υποψήφιος δεν πρέπει να μείνει μόνο στην αναφορά κάποιων ικανοτήτων, αλλά να παραθέσει και τις ‘αποδείξεις’ του. Μπορεί, για παράδειγμα, να αναφέρει ότι οι καλές επικοινωνιακές ικανότητες στην προηγούμενη θέση εργασίας του, τον βοήθησαν να καταλήξει σε συμφωνία με κάποιους απαιτητικούς πελάτες.

Η αναφορά σε υπέρ και κατά της συμπεριφοράς μας, πρέπει να τεθούν υπόψη του εξεταστή με τέτοιο τρόπο που να αποτελέσουν, τελικά, πλεονέκτημα μας κατά τη διεκδίκηση της θέσης.
(Φιλελεύθερος, 24/01/2010)

Αυτοπεποίθηση και αποτελεσματικότητα

2010-01-17T12:37:00.000+02:00

Πολλές φορές οι εργαζόμενοι αναζητούν από τον εργοδότη τους κίνητρα για να αποδώσουν καλύτερα στην εργασία τους. Υπάρχουν, όμως, κι εκείνοι οι οποίοι από μόνοι τους αναζητούν τρόπους να παρακινήσουν τον εαυτό τους για καλύτερη απόδοση και παραγωγικότητα. Υπάρχει όμως μια διαφορά. Άλλο κάποιος να θέλει απλά να πετύχει τους στόχους του και άλλο να παρακινεί τον εαυτό του για να τους πετύχει.

Σημαντικό είναι κάποιος να θέλει να πετύχει και ακολούθως να αναζητά τα μέσα για την υλοποίηση του στόχου. Παρότι δεν είναι εύκολο να διώξει τις ανασφάλειες και να έχει αυτοπεποίθηση ώστε να καταβάλει όλες τις προσπάθειες τους για να κατορθώσει αυτό που επιθυμεί, είναι τουλάχιστον σημαντικό να επιδιώκει και να προσπαθεί.

Βασικότερο συστατικό της προσωπικής παρακίνησης μας, είναι η αυτοπεποίθηση. Πρέπει δηλαδή να είμαστε σε θέση να αναγνωρίζουμε τα επαγγελματικά μας λάθη χωρίς όμως να μας προκαλούν δυσμένεια, και να αναγνωρίζουμε επίσης τις επιτυχίες μας, ώστε να είμαστε σε θέση να χτίζουμε σε αυτές για τη δημιουργία νέων. Αναζητώντας τα κίνητρα που θα προσφέρουν τόσο την προσωπική, επαγγελματική ικανοποίηση αλλά και την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας, έχοντας θετική βλέψη για τα μελλοντικά πλάνα και ξεκάθαρους στόχους, οι προοπτικές επιτυχίας είναι αυξημένες.

Προφανώς, θα είναι ιδιαίτερα ευνοϊκό αν το εργασιακό περιβάλλον προσφέρει στον εργαζόμενο ώθηση και κίνητρα για περαιτέρω απόδοση. Ακόμα, όμως, και τα άτομα που έχουν αυτοπεποίθηση και παρακινούνται από μόνα τους, χρειάζονται κάποιες φορές ένα τρίτο χέρι να τους σπρώξει. Η επιδίωξη στόχων και τα μέσα επίτευξης αυτών δεν έρχονται από μόνα τους. Χτίζοντας τους στόχους, το κάθε άτομο μπορεί επίσης να οικοδομήσει ένα περιβάλλον αυτοπεποίθησης, πιστεύοντας στις δυνατότητες του και προχωρώντας μπροστά δυναμικά.
(Φιλελεύθερος, 17/01/2010)

Μια νέα χρονιά …

2010-01-17T12:34:00.000+02:00

Το 2009 έφυγε και βρισκόμαστε ήδη στις πρώτες μέρες του νέου χρόνου. Οι υπολειτουργικές υπηρεσίες επανήλθαν στις εργασίες τους, οι εργαζόμενοι (όσοι είχαν την ευκαιρία) απόλαυσαν τις διακοπές τους, και η νέα χρονιά αναμένει τους ρυθμούς να αρχίσουν να ανεβαίνουν.

Η κάθε επιχείρηση έκανε τον απολογισμό του προηγούμενου χρόνου, και είναι πλέον έτοιμη, σιγά σιγά να θέσει τις νέες γραμμές πορείας του έτους. Την απάντηση προφανώς δεν θα μπορέσει να τη δώσει ο Άγιος Βασίλης, δεδομένου ότι το βάρος της οικονομικής κρίσης ήταν μεγάλο και ίσα που κατάφερε να μοιράσει τα δώρα. Τι πρέπει όμως να καθοριστεί για τη νέα χρονιά;

Η απάντηση είναι απλή. Τι θα κάνει η εταιρεία γι’ αυτή τη χρονιά; Η αναζήτηση πρέπει να εστιαστεί στα ‘τι’ και όχι στα ‘πως’ της υλοποίησης στόχων. Η νέα χρονιά έχει εκ των προτέρων κριθεί ως δύσκολη, κατά την διάρκεια της οποίας ευελπιστούμε να αρχίσει να διαφαίνεται και η ανάκαμψη της οικονομίας μας. Λόγω απολύσεων προσωπικού, μειωμένων κύκλων εργασίας, μειωμένης ζήτησης υπηρεσιών και προϊόντων, το σκηνικό ακόμα είναι θολό, αλλά ο καταναλωτής χρειάζεται βοήθεια να εμπιστευτεί εταιρείες, ώστε να υπάρξει και πάλι ρευστότητα.

Άρα, μήπως, ένα από τα πρώτα ‘τι’ θα πρέπει να είναι προσανατολισμένο στο μελλοντικό καταναλωτή, ο οποίος κι αυτός με το δίκιο του, τον τελευταίο καιρό είναι συγκρατημένος και επιφυλακτικός; Λοιπόν, σκοπός είναι το προσωπικό της κάθε επιχείρησης να θέσει τους στόχους που πραγματικά επιθυμεί και πιστεύει πως θα επιτύχει, χωρίς φυσικά να ξεφεύγουν από κάποια ρεαλιστικά πλαίσια. Αφού αποφασιστούν οι στόχοι, και ετοιμαστεί το πλάνο για επίτευξη αυτών, θα πρέπει να ληφθεί σοβαρά η ιδιόμορφη χρονιά που διανύουμε, γι’ αυτό και σημαντικό είναι να ελέγχεται τακτικά η πρόοδος των στόχων που έχουν τεθεί.
(Φιλελεύθερος, 10/01/2010)

Πλεονάζον προσωπικό

2010-01-07T09:07:00.000+02:00

Η οικονομική κρίση οδήγησε αρκετούς εργοδότες σε απολύσεις προσωπικού, λόγω μειωμένων κύκλων εργασίας, και στα πλαίσια της οικονομικής στενότητας κάποιοι υπάλληλοι είναι πλέον πλεονάζων προσωπικό.

Οι εργαζόμενοι αυτοί έχουν, με βάση εθνικό μας νόμο, δικαίωμα πληρωμής λόγω πλεονασμού από το Ταμείο Πλεονάζοντος Προσωπικού. Κύρια προϋπόθεση είναι ο εργαζόμενος να έχει εργαστεί για εκατόν τέσσερις εβδομάδες σε συγκεκριμένο εργοδότη. Η πληρωμή αυτή μπορεί να γίνεται στο σύνολο ή μερικώς περιοδικά ή εφ’ άπαξ. Για τις πρώτες 24 ημέρες μετά από τον τερματισμό της απασχόλησης, ο εργαζόμενος λαμβάνει (σε περίπτωση περιοδικής πληρωμής) το σύνολο του ημερομισθίου του, και ακολούθως, το 75% του ημερομισθίου. Καμία πληρωμή λόγω πλεονασμού δεν συνεχίζεται να γίνεται μετά από 52 εβδομάδες από τον τερματισμό της απασχόλησης.

Έκπτωση στο δικαίωμα της πληρωμής μπορεί να υπάρξει όταν προτείνεται θέση στον εργαζόμενο και δεν την αποδέχεται ή δεν κάνει αίτηση για αυτή, ή όταν αμελεί να αναζητήσει εργασία ή/και όταν αρνείται να ακολουθήσει επαγγελματική εκπαίδευση χωρίς εύλογο λόγο.

Τι είναι όμως πλεονάζων προσωπικό; Σε περίπτωση που σε μία εταιρεία αποφασιστεί η παύση της λειτουργία της, ή παύση της λειτουργίας σε συγκεκριμένο τόπο, και γι’αυτό το λόγο ο εργοδότης προχωρήσει σε απολύσεις, τότε το προσωπικό θεωρείται πλεονάζων. Επίσης, πλεονάζων προσωπικό μπορεί πλέον αρκετά συχνά να προκύψει λόγω εκσυγχρονισμού και αυτοματοποίησης των διαδικασιών, ή λόγω αλλαγής προϊόντος ή παρεχόμενης υπηρεσίας ή κατάργησης τμημάτων ή η περιορισμού των εργασιών της επιχείρησης.

Εννοείται ότι σε περίπτωση που ο εργοδότης επικαλεστεί τους πιο πάνω λόγους για απολύσεις προσωπικού, δεν μπορεί για κάποιο χρονικό διάστημα να προχωρήσει σε προσλήψεις για θέσεις που πρόσφατα κενωθήκαν. Σημαντικό είναι όμως, ότι παρότι οι εργαζόμενοι θα χάνουν την εργασία τους, είναι δικαιούχοι αποζημίωσης αν πληρούν κάποια κριτήρια.

(Φιλελεύθερος, 3/01/2010)

27 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΥ 2009

2009-12-27T18:15:00.002+02:00

Σήμερα, 27 Δεκεμβρίου 2009, πραγματοποιήθηκε μια αντι-ρατσιστική πορεία, στο κέντρο της Λευκωσίας, για να εμποδίσει μια άλλη πορεία που είχε προγραμματιστεί από την ΕΛΑΜ. Άνθρωποι κάθε ηλικίας, άντρες και γυναίκες, ελληνοκύπριοι, τουρκοκύπριοι, και αλλοδαποί, οι οποίοι συνένωσαν τις φωνές τους για να ακουστεί δυνατά 'Όλοι μαζι για να φύγουν οι Ναζί', 'Κάτω τα χέρια απο τους μετανάστες' κτλ.

Η σημερινή ημερομηνία είναι σημαντική για να μείνει στο μυαλό μας, ότι ξυπνήσαμε, αντιστεκόμαστε και προσπαθούμε να διώξουμε έξω από αυτή τη χώρα όσους προσπαθούν να περάσουν φασιστικά και ρατσιστικά μηνύματα. Φαινόμενα ξυλοδαρμού των μεταναστών κατά τις βραδινές ώρες στην παλιά Λευκωσία, ανήκουν σε λογικές του παρελθόντος, οι οποίες επ' ουδενί δεν θέλουμε να επιστρέψουν και ν'αναπτυχθούν στην Κύπρο ... στην Κύπρο που θέλουμε να πάει μπροστά. Απάνθρωπες συμπεριφορές εναντίον μεταναστών πρέπει να σταματήσουν.

Εγώ θα ήθελα να ευχηθώ σε όλους μας Καλές Γιορτές, και ο νέος χρόνος να φέρει σε όλους ότι καλύτερο, και πολύ καλές προοπτικές για εμάς και τη χώρα στην οποία ζούμε.

Εγκυμοσύνη και χώρος εργασίας.

2009-12-27T18:14:00.000+02:00

Η κρίση που παρατηρείται στην αγορά εργασίας, έστω κι αν τα στατιστικά δεδομένα αναφέρουν ότι οι περισσότεροι άνεργοι είναι άνδρες, και έστω κι αν η γυναίκα κατάφερε να καταλάβει μια σημαντική θέση στον εργασιακό χώρο, εμφάνισε φαινόμενα εργοδοτών που τερματίζουν την απασχόληση των εγκύων εργαζόμενων.

Οι εργοδότες, είτε λόγω δικής τους άγνοιας, ή λόγω μη σωστής πληροφόρησης των ιδίων των εργαζομένων γυναικών, προχωρούν σε απολύσεις εγκύων, ενώ απαγορεύεται ρητά από το Νόμο. Ο νόμος για την προστασία της μητρότητας είναι ξεκάθαρος. Οι έγκυες προστατεύονται από την ημέρα γνωστοποίησης στον εργοδότη σχετικά με την εγκυμοσύνη τους, μέχρι και τρεις μήνες μετά το τέλος της άδειας μητρότητας τους.

Συγκεκριμένα, στο νόμο αναφέρεται ότι η έγκυος εργαζόμενη πρέπει να ενημερώνει τον εργοδότη της με πιστοποιητικό ιατρού για την εγκυμοσύνη της, στο οποίο συνήθως αναγράφεται η ημερομηνία του αναμενόμενου τοκετού. Ο εργοδότης, από την άλλη, βάσει της εθνικής μας νομοθεσίας, απαγορεύεται να απολύσει έγκυο κατά την περίοδο που ήδη ανέφερα. Υπάρχουν, φυσικά, κάποιες περιπτώσεις που ο εργοδότης μπορεί να το πράξει, αλλά πρέπει να είναι αιτιολογημένο. Σε περίπτωση, δηλαδή, που η εργαζόμενη είναι ένοχη παραπτώματος ή επιδείξει συμπεριφορά που δικαιολογεί την απόλυση της, ή η επιχείρηση τερματίσει την λειτουργία της, ή το ορισμένου χρόνου συμβόλαιο της εργαζόμενης λήξει, τότε ο εργοδότης μπορεί να προχωρήσει σε τερματισμό της απασχόλησης. Όμως, ακόμα και σε αυτές τις περιπτώσεις, ο εργοδότης πρέπει να είναι σε θέση να αποδείξει για παράδειγμα ότι η εργαζόμενη δεν είχε την αρμόζουσα συμπεριφορά.

Συνεπώς, ο εργοδότης δεν μπορεί να απολύσει έγκυο για λόγους που σχετίζονται με την εγκυμοσύνη της. Λόγω έλλειψης πληροφόρησης, τις περισσότερες φορές, οι γυναίκες δεν γνωρίζουν ότι μπορούν να καταγγείλουν μια τέτοια στάση, και αποδέχονται, δυστυχώς, την απόφαση του εγροδότη.

(Φιλελεύθερος, 27/12/2009)

Όροι Εργασίας … Γραπτώς!

2009-12-27T18:12:00.000+02:00

Είναι συχνό το φαινόμενο, οι εργοδότες να ‘ξεχνάνε’ τη σύναψη γραπτών συμφωνιών, συμβάσεων ή συμβολαίων με τους εργοδοτούμενους τους. Με αυτό τον τρόπο, δυστυχώς, μπορούν να υποσχεθούν στους μελλοντικούς εργαζόμενους ελκυστικότερους όρους, και στην πράξη οι όροι να διαφέρουν. Είναι, επίσης, ένας εύκολος τρόπος να ‘ξεγελάνε’ όλους όσους δεν έχουν υπόψη τους ότι από το 2000, βρίσκεται σε ισχύ ο σχετικός Νόμος για την ενημέρωση του εργοδοτούμενου από τον εργοδότη για τους όρους που διέπουν τη σύμβαση ή τη σχέση εργασίας τους.

Ο Νόμος αυτός, καθορίζει ρητά, την έννοια του εργαζόμενου και δημιουργεί ένα πλαίσιο αναφορικά με τους όρους που υποχρεωτικά πρέπει να γνωρίζει ο εργοδοτούμενος, γραπτώς. Ο εργοδότης πρέπει να ενημερώνει γραπτώς είτε με σύμβαση εργασίας, είτε με επιστολή πρόσληψης, σχετικά με τους ουσιώδεις όρους εργοδότησης. Και αυτοί είναι ουσιαστικά η ταυτότητα των μελών που συνάπτουν τη συμφωνία, ο τόπος παροχής της εργασίας, η θέση και το αντικείμενο εργασίας του υπαλλήλου, η ημερομηνία έναρξης της σχέσης εργασίας και όπου ισχύει, η διάρκεια αυτής. Επιπλέον, ο εργοδότης πληροφορεί τον υπάλληλο για τη διάρκεια άδειας με απολαβές που δικαιούται, την αμοιβή του και τη συχνότητα καταβολής της, καθώς και το ωράριο εργασίας.

Είναι δικαίωμα του υπαλλήλου να διαβάζει και να γνωρίζει τους όρους εργασίας, και με αυτό τον τρόπο κατοχυρώνεται σε περίπτωση λύσης της σύμβασης ή της σχέσης εργασίας με δυσμενείς όρους. Ουσιώδης, επίσης, όρος, αποτελεί ο τρόπος λύσης της σχέσης εργασίας μεταξύ εργοδότη και εργοδοτούμενου, από ένα από τους δύο, καθότι σε περίπτωση παρατυπιών, θα μπορούν να καταφύγουν σε δικαστικά μέσα, έχοντας ως βάση το γραπτό συμβόλαιο, το οποίο, για παράδειγμα, παραβιάστηκε. Σε περίπτωση, όμως, που προκύπτει οποιαδήποτε αστικής φύσεως διαφορά, αρμόδιο είναι το Δικαστήριο Εργατικών Διαφορών.

(Φιλελεύθερος, 20/12/2009)

Συμφιλίωση οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής.

2009-12-14T08:42:00.000+02:00

Στην εποχή που βρισκόμαστε, οι γυναίκες επιλέγουν να ακολουθήσουν τη δική τους επαγγελματική σταδιοδρομία. Επιλέγεις όμως την επαγγελματική σταδιοδρομία ή την οικογενειακή ζωή; Γιατί να μην μπορείς να επιλέξεις και τα δύο;

Η Ευρωπαϊκή Ένωση, με πολιτικές της για συμφιλίωση της οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής, προσπαθεί να προωθήσει μέσα επίτευξης αυτών. Η δημιουργία παιδοκομικών σταθμών, οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης και η χρήση της γονικής άδειας είναι κάποια από τα μέτρα που έχουν ήδη προταθεί στο τραπέζι.

Σύμφωνα με την κυπριακή νομοθεσία, η γονική άδεια, είναι η άδεια που μπορεί να λάβει κάθε εργοδοτούμενος γονέας, χωρίς, όμως, αποδοχές, για περίοδο μέχρι και 13 εβδομάδες, με σκοπό τη φροντίδα και την ανατροφή του παιδιού (μετά από γέννηση ή υιοθεσία). Στην περίπτωση του φυσικού γονέα, η γονική άδεια μπορεί να ληφθεί μετά το τέλος της άδειας μητρότητας και μέχρι και την ηλικία των έξι ετών.

Το μέτρο αυτό σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες αποτέλεσε καινοτομία, καθότι δίνεται η ευκαιρία στους γονείς να λάβουν επιπλέον άδεια για τη φροντίδα των παιδιών. Προφανώς, δεν είναι ελκυστικό το γεγονός ότι η γονική άδεια είναι άνευ αποδοχών, παρ’ όλα αυτά, αποτελεί πλέον δικαίωμα των γονέων να την εκμεταλλευθούν. Με βάση την πρόσφατη συμφωνία των ευρωπαίων κοινωνικών εταίρων, η γονική άδεια μπορεί να εφαρμοστεί σε όλους τους εργοδοτούμενους, παρέχοντας προστασία κατά της απόλυσης αλλά και δίνοντας τη δυνατότητα στον εργοδοτούμενο να ζητήσει αναπροσαρμογή των ωρών εργασίας του όταν επιστρέψει στην εργασία.

Στην Κύπρο, παραμένει ακόμα μειωμένη η χρήση της γονικής άδειας, κυρίως λόγω της απουσίας ενημέρωσης. Με την άδεια αυτή τόσο ο πατέρας όσο και η μητέρα μπορούν να φροντίσουν το παιδί τους για ένα μεγαλύτερο διάστημα, έχοντας και την ευκαιρία να ισορροπήσουν μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

(Φιλελεύθερος, 13/12/2009)

Πώς να διαλέξεις την επαγγελματική σταδιοδρομία που σου ταιριάζει;

2009-12-14T08:35:00.000+02:00

Η σημερινή εποχή, παρέχει σωρεία υπηρεσιών, οι οποίες μπορούν να σε κατευθύνουν ως προς το επάγγελμα που θα μπορούσε ο καθένας να ακολουθήσει. Πέρα από τα tests που υπάρχουν στο διαδίκτυο, υπάρχουν οι εταιρείες, οι οποίες έχουν σύμβουλους επαγγελματικού προσανατολισμού. Οι σύμβουλοι αυτοί, βασίζουν την καθοδήγηση τους σε μια σειρά προσωπικών και μη, ερωτήσεων προς τον ενδιαφερόμενο. Πέρα αυτών, υπάρχουν και οι καθηγητές επαγγελματικού προσανατολισμού, οι οποίοι όμως μέχρι και πριν κάποια χρόνια, καθοδηγούσαν με βάση μόνο τις δυνατότητες του μαθητή σε κάποια μαθήματα ή και το φύλο του.

Το σημαντικότερο είναι ο ενδιαφερόμενος να προχωρήσει σε μια αυτό-αξιολόγηση, και αν ο ίδιος δεν είναι σε θέση να το πράξει, ο οικογενειακός και κοινωνικός του περίγυρος θα μπορούσε, επίσης, να βοηθήσει. Τι χαρακτήρα έχει ο ενδιαφερόμενος; Είναι άτομο με ευαισθησίες και καλλιτεχνική φλέβα; Άτομο που του αρέσουν τα μαθηματικά και η φυσική και αναλώνει ώρες για να ασχολείται με το Πυθαγόρειο θεώρημα και τη θεωρία της σχετικότητας; Λάτρης της λογοτεχνίας; Άτομο που μπορεί επί ώρες να φτιάχνει το αυτοκίνητο του, ή να είναι έτοιμος για οποιαδήποτε επισκευή στο σπίτι; Άτομο που λατρεύει το θέατρο ή τη γυμναστική και το ποδόσφαιρο; Άτομο που τεμπελιάζει και χρειάζεται σπρώξιμο για να κάνει κάτι; Άτομο που δεν του αρέσει να διαβάζει;

Ανάλογα από τα προσωπικά χαρακτηριστικά κάποιου ατόμου, τα ενδιαφέροντα του και τις ενασχολήσεις του, δημιουργούνται οι βασικές δομές για το τι επάγγελμα θα μπορούσε να ακολουθήσει. Πέρα όμως από τα στοιχεία του χαρακτήρα και τα ενδιαφέροντα κάποιου, προστίθενται στην αξιολόγηση οι ικανότητες και οι αξίες ενός ατόμου, λαμβάνοντας υπόψη το τι ο ίδιος θέλει και όχι το κοινωνικό του περιβάλλον.

(Φιλελεύθερος, 6/12/2009)

Συγκαλέστε συνεδρίαση

2009-12-01T11:18:00.000+02:00

Πόσο συχνά οργανώνονται συνεδριάσεις μεταξύ των διευθυντικών στελεχών και των εργαζομένων; Μια τέτοια συνεδρίαση, μόνο θετική θα μπορούσε να θεωρηθεί. Το ανώτερο στέλεχος ενός τμήματος επιχείρησης ή ο διευθυντής ενός οργανισμού καθορίζει ημέρα και ώρα και καλεί τους εργαζόμενους. Αν είναι εφικτό, είναι προτιμότερο να κοινοποιείται στους εργαζόμενους ο λόγος αυτής της συνεδρίασης, ώστε να μπορούν να θέσουν στο τραπέζι και τις δικές τους απόψεις.

Το ανώτερο στέλεχος μπορεί να ανακοινώσει τον μελλοντικό προγραμματισμό, να ενημερώσει για μια εκδήλωση του οργανισμού και να αναθέσει καθήκοντα, μπορεί, επίσης, να αναφέρει στους εργαζόμενους προβλήματα που παρουσιάζονται και να αναζητά τη δική τους συμμετοχή κτλ. Σε επιχειρήσεις όπου γίνεται κατορθωτή η διοργάνωση τέτοιων συνεδριάσεων και μάλιστα σε τακτά χρονικά διαστήματα, σκοπός είναι η ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων και μια γενικότερη ‘επίβλεψη’ του εργασιακού περιβάλλοντος από τον διευθυντή. Πιθανή αδιαφορία ή απουσία ιδεών και απόψεων, απλά οδηγεί τους συμμετέχοντες στο ίδιο σημείο απ’ όπου η συνεδρίαση ξεκίνησε.

Δεδομένου ότι δίνεται η ευκαιρία στους εργαζόμενους να παρευρεθούν στη συνεδρίαση, τότε και τα ανώτερα στελέχη είναι σημαντικό να λάβουν υπόψη τα όσα θα ειπωθούν. Οι υπάλληλοι της επιχείρησης έχουν τη δυνατότητα να προβάλουν προβληματικές είτε αυτές αφορούν μελλοντικούς προγραμματισμούς, είτε προβλήματα που διαπιστώνονται στον οργανισμό. Μια ανοιχτή συζήτηση, όπου θα ακουστούν θετικά αλλά και αρνητικά σχόλια, θα αποβεί σημαντικότατη για την επόμενη μέρα.

Οι συνεδριάσεις αυτές ενισχύουν από τη μία το ρόλο των εργαζομένων, και από την άλλη παρέχουν την ευκαιρία στα διευθυντικά στελέχη να έρθουν πιο κοντά στους υπαλλήλους. Ο διευθυντής μπορεί να αναπτύξει ένα διαπροσωπικό χαρακτήρα, να αναδείξει τις υποχρεώσεις του καθενός, και να θέσει κατευθυντήριες γραμμές. Προγραμματίζοντας τακτικές και ουσιαστικές συνεδριάσεις, μπορούν να προληφθούν καταστάσεις κρίσεως, να αναθεωρηθούν πρακτικές, να γίνουν υποδείξεις και να αναληφθούν ευθύνες.
(Φιλελεύθερος, 29/11/2009)

Επιδιώκεις την προσωπική σου ανάπτυξη;

2009-11-26T08:36:00.000+02:00

Ίσως είναι δύσκολο να συνειδητοποιήσει κάποιος το πότε η εργασιακή ικανοποίηση αντικαθίσταται από μια μονότονη ρουτίνα. Βλέπεις το ρολόι συνεχώς λίγο πριν το τέλος της εργασιακής μέρας; Βαριέσαι μόνο και μόνο στη σκέψη ότι θα πρέπει να πας στη δουλειά; Μήπως πρέπει να τονώσεις το εργασιακό σου πνεύμα και να ανακτήσεις δυνάμεις και κίνητρα για τη συνέχεια;

Η επιδίωξη της προσωπικής ανάπτυξης είναι μέσο να ξεφύγει ένας εργαζόμενος από μια μονότονη καθημερινότητα στην εργασία. Είναι, όμως, και μέσο για ανέλιξη, επίτευξη καριέρας και μακροπρόθεσμων στόχων.

Αναλαμβάνοντας τον έλεγχο και τις ευθύνες μας, βασικό συστατικό των προσωπικών και επαγγελματικών στόχων είναι ένας ορίζοντας. Που θέλεις να φθάσεις; Εργάζεσαι απλά με σκοπό να λάβεις τον μισθό σου στο τέλος του μήνα; Ετοιμάζοντας ένα πλάνο, με απαρχή την κατεύθυνση που το κάθε άτομο θα ήθελε να έχει, χρειάζονται, ακολούθως, στόχοι και βήματα που θα πραγματοποιηθούν μέχρι την επίτευξη του επιδιωκόμενου. Ο καθορισμός στόχων σε ατομικό επίπεδο λειτουργεί περίπου όπως τον επιχειρησιακό καθορισμό στόχων. Ανακαλύπτοντας τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του ατόμου, λαμβάνοντας υπόψη το ίδιο το άτομο αλλά και όσους είναι γύρω του, ο κάθε ένας μπορεί να ανακαλύψει τις ευκαιρίες και τα εμπόδια που θα υπάρξουν, καθώς και τους εξωτερικούς παράγοντες που θα επηρεάσουν την διαδικασία.

Είναι προτιμότερο ο κάθε ένας να επικεντρωθεί στα ‘ατού’ του, στα πλεονεκτήματα του και έχοντας κατά νου όσα χρειάζεται να ληφθούν υπόψη, προσανατολίζει πλέον συγκεκριμένα την πορεία στους στόχους. Η δυναμικότητα του ατόμου αντικατοπτρίζεται και στο προσωπικό του πλάνο για ανάπτυξη και μελλοντική επίτευξη στόχων. Αν προσθέσουμε τον ενθουσιασμό, την προσωπική δέσμευση, τις προηγούμενες επιτεύξεις και στόχους που είχαν ολοκληρωθεί, ακόμα και την προσωπική βελτίωση μέσω εκπαίδευσης ή κατάρτισης, η συνταγή θα πετύχει.

(Φιλελεύθερος, 22 Νοεμβρίου 2009)

Οικονομική αναδιάρθρωση

2009-11-16T13:33:00.000+02:00

Ανοικοδόμηση ή αναδιάρθρωση μιας οικονομικής μονάδας μπορεί να λάβει πολλαπλές μορφές. Μια τέτοια κίνηση μπορεί να είναι αποτέλεσμα μειωμένου κύκλου εργασιών της επιχείρησης, ή έντονου ανταγωνισμού, ή περιβαλλοντικών απαιτήσεων και βιομηχανοποίησης. Οικονομική ανοικοδόμηση υπήρξε όμως και μετά την εισβολή το 1974, ή μετά τον εμφύλιο πόλεμο στην Αμερική ή μετά από πρόσφατες φυσικές καταστροφές που προκάλεσαν έντονα προβλήματα σε οικονομίες χωρών.

Σκοπός είναι να γίνει διάρθρωση και οικοδόμηση από την αρχή. Στην Κύπρο, υπήρξαν εταιρείες που αποφάσισαν όπως προχωρήσουν σε αναδιάρθρωση των δομών τους, ώστε να επιστρέψουν και πάλι στο ανταγωνιστικό παιγνίδι της αγοράς.

Η ανοικοδόμηση αποσκοπεί στην επίτευξη μιας εναλλακτικής στρατηγικής και οργάνωσης. Η εταιρεία, η οποία θα διαπιστώσει την ανάγκη να προχωρήσει σε αλλαγές στις δομές της επιχείρησης, μπορεί να επιλέξει ένα νέο επιχειρηματικό ρίσκο. Υπάρχουν οι περιπτώσεις εκείνες οι οποίες θα προχωρήσουν σε συγχώνευση εταιρειών. Υπάρχουν και εκείνες οι οποίες θα επιλέξουν την εξαγορά της επιχείρησης. Υπάρχουν όμως κι κάποιες οι οποίες διαλέγουν τη μείωση τους κόστους, ώστε η επιχείρηση να σταθεί στα πόδια της και να ανακτήσει τις δυνάμεις της. Στις περιπτώσεις εξαγορών και συγχωνεύσεων (που δεν αφορούν μόνο σκοπούς αναδιάρθρωσης επιχειρήσεων), υπάρχει νομοθετικό πλαίσιο που προνοεί τέτοιες επιλογές.

Τι γίνεται όμως στην περίπτωση που η ίδια η εταιρεία επιλέγει να παραμείνει ως έχει; Σημαντικότερο πάγιο κόστος μιας μεγάλης εταιρείας είναι οι αποδοχές του προσωπικού. Αυτό μπορούμε να το διαπιστώσουμε ακόμα και σήμερα. Σε περίοδο κρίσης, μείωσης εργασιών και απώλειας κερδών, οι διοικήσεις των εταιρειών αναζητώντας τρόπους επιβίωσης επιλέγουν να απολύσουν μαζικά εργαζόμενους.

Πέρα όμως από τις απολύσεις και τα σχέδια αποζημιώσεων, μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει την σύμπτυξη τμημάτων, την αυτοματοποίηση υπηρεσιών, την χρήση ηλεκτρονικού εμπορίου και την αναζήτηση τρόπων μείωσης του κόστους παραγωγής.
(Φιλελεύθερος, 15 Νοεμβρίου 2009)

Σπαζοκεφαλιές και τεστ λογισμού

2009-11-09T16:36:00.001+02:00

Ο αριθμητικός λογισμός ολοένα και διαδίδεται ως μέθοδος αξιολόγησης υποψηφίων για πρόσληψη σε εξετάσεις του ιδιωτικού αλλά και του δημόσιου τομέα. Οι ασκήσεις αριθμητικού λογισμού υποβάλουν τον υποψήφιο σε μία διαδικασία όπου θα χρειαστεί να κατανοήσει τις αριθμητικές έννοιες σε διάφορες μορφές με βάση, όμως, τη λογική. Για παράδειγμα, ποια είναι η λογική συνέχεια της αριθμητικής σειράς, 9, 16, 25, 36 …

Ο αριθμητικός λογισμός συνήθως συνδυάζει τα IQ tests και τις βασικές μαθηματικές αρχές. Γιατί αποτελεί μόδα πλέον να χρησιμοποιείται αυτή η μορφή εξέτασης; Απλό. Με τον αριθμητικό λογισμό ο αριθμός των υποψηφίων αμέσως ελαχιστοποιείται. Βασική προϋπόθεση της αξιολόγησης αυτής, είναι τα στενά χρονικά πλαίσια επίλυσης του γραπτού. Ο συνδυασμός του λίγου χρόνου και των προβλημάτων με πολλά δεδομένα ή με μαθηματικά δεδομένα οδηγεί συνήθως τους υποψηφίους σε αποτυχία.

Ο αριθμητικός λογισμός είναι μέθοδος εξέτασης για παντός είδους ειδικότητες, καθώς βασικό του χαρακτηριστικό είναι η χρήση της λογικής. Η δυσκολία των εν λόγω εξετάσεων μπορεί να αυξηθεί στην περίπτωση που δεν επιτρέπεται η χρήση υπολογιστικής μηχανής ή/και προκαθορίζεται αρνητική βαθμολογία για τις λανθασμένες απαντήσεις.

Με αυτό τον τρόπο, επιχειρήσεις επιλέγουν τον αριθμητικό λογισμό ως εξέταση ή μέρος της εξέτασης της διαδικασίας αξιολόγησης των υποψηφίων. Σε αρκετές μάλιστα επιχειρήσεις άλλων ευρωπαϊκών χωρών, η εξέταση γίνεται ηλεκτρονικά και σε περίπτωση αποτυχίας του υποψηφίου, απλά δεν προχωράει στο επόμενο στάδιο.

Παρ’ ότι κάποιοι θεωρούν ότι ο αριθμητικός λογισμός είναι ευκολότερος για ένα μαθηματικό, και όχι τόσο για ένα φιλόλογο, αυτής της μορφής εξέταση δίνει ξεκάθαρα, αντικειμενικά και χωρίς διακρίσεις αποτελέσματα αναφορικά με τους υποψηφίους. Οι εξετάσεις αριθμητικού λογισμού μετράνε το βαθμό σκέψης, αιτιολογίας και επίλυσης προβλημάτων ενός υποψηφίου, αναπτύσσοντας παρατηρητικότητα και σπιρτάδα. Και συνήθως, η απάντηση βρίσκεται στην ερώτηση.
(Φιλελεύθερος, 8/11/2009)

Σκέψου διαφορετικά

2009-11-02T16:17:00.000+02:00

Όταν ακούς από ένα νεαρό 21 ετών ότι ονειρευότανε να αλλάξει τον κόσμο, ίσως να γελάσεις. Όταν, δε, σου λέει ότι το σημαντικότερο είναι να έχεις τρέλα και να σκέφτεσαι διαφορετικά για να δημιουργήσεις τη δική σου επιχείρηση, διερωτάσαι αν ο νεαρός αυτός έχει συναίσθηση του λόγου του. Αλλά, όταν μιλάμε για τον Ben Casnocha, η αντιμετώπιση είναι διαφορετική. Αφού τον έχουν χαρακτηρίσει φαινόμενο και θεωρείται ένας από τους νεότερους επιχειρηματίες στον τομέα των λογισμικών, είναι σημαντικό να ακούσει κάποιος όσα έχει να πει.

Εκμεταλλευόμενη την παρουσία του στην Κύπρο και την πρόσφατη του ομιλία, είχα την ευκαιρία να ακούσω ένα νεαρό για το πώς ξεκίνησε τις επιχειρηματικές του δραστηριότητες και πως έφτασε στο σήμερα. Ακούγοντας τον, σου φαίνονταν όλα πολύ εύκολα. Ένας νέος αισιόδοξος, που στηρίζει όλη του την επιτυχία στη λογική της δημιουργίας και της επίτευξης του διαφορετικού.

Το ‘think different’ που υπήρξε η αρχή της καμπάνιας, έγινε η κατευθυντήρια γραμμή της επιχειρηματικότητας του. Ο Ben Casnocha θεωρεί ότι η δημιουργικότητα πρέπει να γίνει μέρος της ταυτότητας του ατόμου. Ακούγοντας τους γύρω του, ελευθερώνοντας τη φαντασία του και συνδυάζοντας τη δική του δημιουργικότητα, τότε, προκύπτουν οι νέες ιδέες.

Πέρα όμως της δημιουργικότητας, όλα όσα ανέφερε ο Casnocha επικεντρώθηκαν σε μια εγωκεντρική λογική συνδυασμένη με τους εξωτερικούς παράγοντες που θα μπορούσαν να την μεταβάλλουν. Σημαντικό, όπως ο ίδιος θεωρεί, είναι αυτό-βελτίωση του ατόμου. Λαμβάνοντας υπόψη τις αδυναμίες και τις δυνάμεις του κάθε ατόμου, ο ίδιος συστήνει να μην επικεντρώνεται κάποιος στη βελτίωση των αδυναμιών του. Η καλύτερη ανάπτυξη θα στηριχθεί στην ανάπτυξη των δυνάμεων και στη μείωση των συνεπειών των αδυναμιών.

Από τη σύντομη αλλά ευχάριστη ομιλία, κάποιος θα μπορούσε να κρατήσει τα τελευταία λόγια του Casnocha. Το στρατηγικό του πλάνο … είναι να κάνει πράγματα.

(Φιλελεύθερος, 1/11/2009)

2009-10-28T16:40:00.001+02:00

2009-10-28T16:35:00.003+02:00

Το στυλ της διαμάχης

2009-10-28T16:33:00.000+02:00

Τη δεκαετία του ’70, οι Thomas και Killmann διαμόρφωσαν πέντε τύπους αντιμετώπισης μιας διαμάχης.

Είστε ανταγωνιστικός; Ο ανταγωνιστικός συνήθως παρουσιάζεται σαν να ξέρει τι θέλει, και χρησιμοποιεί τη δύναμη του για να το αποκτήσει. Το στυλ αυτό είναι αποτελεσματικό σε περιπτώσεις που μια εταιρεία πρέπει να λάβει μια επείγουσα απόφαση το συντομότερο. Όμως ο ανταγωνιστικός, ενώ είναι κατάλληλος για τις γρήγορες αποφάσεις, μάλλον δε δημιουργεί φιλίες στο χώρο εργασίας του.

Είστε συνεργάσιμος; Η συνεργασία οδηγεί συνήθως σε αποφάσεις οι οποίες να είναι αποδεκτές από τους συμμετέχοντες και ικανοποιούν τις ανάγκες σχεδόν όλων. Το στυλ αυτό είναι ιδανικό όταν πρέπει να παρθεί μια απόφαση με την αποδοτικότερη επιλογή, όπου όλα τα τμήματα της εταιρείας θα έχουν λόγο και ρόλο ή όταν προϋπήρχε διαμάχη και τώρα είναι ευκαιρία να ισορροπηθούν οι καταστάσεις.

Είστε συμβιβαστικός; Συνήθως οι συμβιβασμοί οδηγούν σε μια λύση η οποία εν μέρει θα ικανοποιεί τους ενδιαφερομένους. Όλοι θα συμβιβαστούν, είτε επειδή η επιλογή άλλης τακτικής θα κοστίσει ακριβά ή απλά διότι ο χρόνος δεν είναι αρκετός για αποφάσεις και τρόπους αντιμετώπισης.

Είστε προσαρμοστικός; Ο τύπος αυτός εμφανίζεται σε όσους προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των άλλων, πολλές φορές εις βάρος των δικών του αναγκών. Η στάση αυτή είναι κατάλληλη όταν είναι πιο σημαντικό για την άλλη πλευρά το αποτέλεσμα ή ακόμα, όταν αναμένεις ότι θα είσαι πλέον σε θέση να ζητήσεις μελλοντικά ανταλλάγματα.

Συνηθίζετε να αποφεύγετε; Αυτά τα άτομα προσπαθούν να αποφύγουν τη διαμάχη γενικότερα. Προσπαθούν να αποφύγουν τις προστριβές και τη δημιουργία πιεστικού κλίματος. Είναι ένα είδος που ακολουθείτε όταν γνωρίζεις ότι ο αντίπαλος σου θα έχει προβάδισμα, αλλά επίσης είναι μέθοδος που ακολουθείται από εκείνους που είναι πιο αδύναμοι και αναποτελεσματικοί.

(Φιλελεύθερος, 25/10/2009)

Πόλεμος ταλέντων

2009-10-24T17:57:00.001+03:00

Οι επιχειρήσεις ολοένα και περισσότερο αναπτύσσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους για να ικανοποιήσουν τους επιδιωκόμενους στόχους. Η αγορά εργασίας είναι μια αρένα ανταγωνισμού και ο πόλεμος ταλέντων εκτυλίσσεται καθημερινά ώστε οι διευθύνοντες ανθρωπίνου δυναμικού να προσεγγίσουν και να εντάξουν στον οργανισμό τους ικανότερους.

Ο πόλεμος των ταλέντων, όπως είναι πλέον γνωστός, βασίζεται στην ανάδειξη της αξίας μέσω της ποιότητας των ταλαντούχων στελεχών με απώτερο σκοπό την εξασφάλιση ενός εισιτηρίου για επικράτηση ή/και επιβίωση στην αγορά.

Η επιλογή των ταλέντων είναι δύσκολη, καθώς η ικανότητα των ατόμων αυτών δεν μπορεί να αναδειχθεί με απλή συνέντευξη πρόσληψης, αλλά με μια σειρά μεθόδων πρόσληψης, όπου θα μπορεί να διαφανεί η αξία, η ικανότητα, κτλ. Οι επιχειρήσεις προσφέρουν πλέον ποικιλία κινήτρων, ώστε να μπορέσουν να εξασφαλίσουν τη διακράτηση και την παραμονή των ικανότερων.

Φυσικά υπάρχουν και αυτοί που διαφωνούν με το κυνήγι ταλέντων. Η επιλογή και η απόκτηση ενός ταλέντου κάποιες φορές γίνεται με αντιδεοντολογικούς κανόνες. Για παράδειγμα, όταν μια ποδοσφαιρική ομάδα θέλει στο δυναμικό της ένα ποδοσφαιριστή, η διαδικασία είναι απλή. Η διεύθυνση της ομάδας προσφέρει ένα «ελκυστικότατο» ετήσιο μισθό, ώστε ο νέος ποδοσφαιριστής - ταλέντο να βρεθεί πλέον στην ομάδα.

Το ταλέντο είναι μια υποκειμενική έννοια, αλλά υπάρχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά των ταλέντων. Ο τραπεζικός που θα προσελκύσει ένα νέο πελάτη με μεγάλο χαρτοφυλάκιο, κλείνοντας συμφωνία εκατομμυρίων ή το στέλεχος εκείνο που με τις κατάλληλες προβλέψεις θα πετύχει τη μακρόχρονη βελτίωση της επιχείρησης, μπορεί να ονομαστεί ταλέντο.

Εκείνο πάντως που λέγεται είναι ότι το κυνήγι ταλέντων σε περίοδο οικονομικής κρίσης είναι ιδανικό, καθώς λόγω οικονομικής στενότητας, πολλές επιχειρήσεις δεν προχωρούν σε επιπλέον αυξήσεις και παροχές. Και όπως διάφοροι του τομέα ανθρωπίνου δυναμικού αναφέρουν … το ταλέντο δε θα σου φύγει, φθάνει να το ανταμείβεις.
(Φιλελεύθερος, 18/10/2009)

Η διαχείριση της φήμης

2009-10-15T11:39:00.000+03:00

Στα πλαίσια της ανταγωνιστικότητας και της βελτίωσης της αποδοτικότητας, οι εταιρείες χρειάστηκε να ανακαλύψουν τρόπους με τους οποίους να λαμβάνονται σχόλια σχετικά με ένα προϊόν ή υπηρεσία. Καθώς οι νέες τεχνολογίες αυξάνονται, το ανθρώπινο δυναμικό ειδικεύεται ολοένα και περισσότερο, εμφανίζεται στο προσκήνιο και η διαχείριση της φήμης (reputation management).

Η τακτική αυτή συναντάται συχνά σε ιστοσελίδες, όπου ερωτάται ο χρήστης σχετικά με τη λειτουργικότητα της σελίδας, κατά πόσο βρήκε ότι έψαχνε, και αν έχει κάτι να προτείνει για βελτίωση. Σε γενικές γραμμές, η διαχείριση της φήμης είναι ουσιαστικά η καταγραφή της άποψης κάποιου για τις πράξεις/υπηρεσίες/δραστηριότητες ενός προσώπου, οργανισμού, επιχείρησης κτλ. Για παράδειγμα, ένα άτομο που ετοιμάζεται να βρει ξενοδοχείο για διακοπές, βλέποντας τα σχόλια προηγούμενων θαμώνων, θα μπορέσει να αποφασίσει αν το ξενοδοχείο αυτό θα είναι καλή επιλογή. Η πιο πάνω μέθοδος συναντάται επίσης και στο ηλεκτρονικό εμπόριο, όπου ο καταναλωτής προτού αγοράσει κάτι από συγκεκριμένη ιστοσελίδα μπορεί να συμβουλευθεί άλλους καταναλωτές που το έχουν ήδη πράξει στο παρελθόν.

Πέρα όμως των πιο πάνω παραδειγμάτων, το όνομα μιας επιχείρησης γίνεται γνωστό και από στόμα σε στόμα. Αν ένας πελάτης είναι ευχαριστημένος, θα συστήσει τις υπηρεσίες της εταιρείας, και ένας νέος πελάτης θα προκύψει, και μια αλυσίδα ‘διαφήμισης’ και ‘προώθησης’ δημιουργείται από τους ικανοποιημένους πελάτες. Αντίστοιχα όμως, θα συμβεί σε περίπτωση που το νέο προϊόν που λάνσαρε η εταιρεία δεν είναι ικανοποιητικό. Θα συζητηθεί, θα διαδοθεί και εν τέλει το προϊόν δε θα έχει την πορεία που η ίδια η εταιρεία θα ανέμενε.

Μια εταιρεία πρέπει να είναι ανοιχτή και στα θετικά και στα αρνητικά σχόλια όσων σχετίζονται με τις διεργασίες της. Η θετική κριτική θα δώσει κίνητρο για τη συνέχεια και η αρνητική θα ξεκαθαρίσει τους τομείς, προϊόντα, υπηρεσίες που χρειάζονται ακόμα επεξεργασία.

(Φιλελεύθερος, 11/10/2009)

2009-10-06T10:04:00.001+03:00

Μετά την κρίση

2009-10-06T09:47:00.000+03:00

Παρ’ ότι βρισκόμαστε ακόμα σε περίοδο κρίσης, είναι εξίσου σημαντικό η εταιρεία η οποία θα καταφέρει να αντεπεξέλθει από τη δύσκολη αυτή περίοδο, να προετοιμαστεί και για το τι μέλλει γενέσθαι. Οι διευθύνοντες μιας επιχείρησης, μετά από την κρίση, δεν πρέπει απλά να τοποθετήσουν την περίοδο αυτή στο παρελθόν.

Η κρίση πρέπει να μεταφραστεί ως ένα μάθημα για την ίδια την εταιρεία, ώστε να αξιολογήσει τους χερισμούς κατά την περίοδο που είχε διανύσει. Οι πρακτικές που ακολουθήθηκαν την περίοδο κρίσης θα πρέπει να αποτελέσουν θέμα συζήτησης των στελεχών της κάθε εταιρείας, ώστε να βρεθούν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους. Η αξιολόγηση αυτή χρειάζεται να προγραμματιστεί μόλις η επιχείρηση αναγνωρίσει της ανάκαμψης της από την περίοδο κρίση. Ο διευθύνων σύμβουλος αναλαμβάνει την διοργάνωση της συνάντησης των εργαζομένων, δίνοντας τους έτσι δικαιώματα αλλά και μερίδιο ευθύνης για τη μετέπειτα πορεία της επιχείρησης.

Ερωτήσεις που μπορούν να αποτελέσουν την απαρχή αυτής της συνάντησης είναι, ‘τι ήταν το πλεονέκτημα μας’, ‘πως το χρησιμοποιήσαμε’, ‘είχαμε το ίδιο αποτέλεσμα συγκριτικά με περίοδο σταθερότητας’, ‘τι σημάδια λάβαμε για να αναγνωρίσουμε την κρίση’, ‘μπορούσαμε να προβλέψουμε την κρίση και να αντεπεξέλθουμε καλύτερα’, ‘σε ποια σημεία δεν πετύχαμε’ κτλ. Τα ερωτήματα αυτά θα θέσουν το πλαίσιο στο οποίο κινήθηκε η επιχείρηση την περίοδο κρίσης, σκιαγραφώντας έτσι και τους τομείς που υστέρησαν.

Γνωρίζοντας πλέον τα βήματα που ακολουθήθηκαν και βρίσκοντας τις μεθόδους που θα έπρεπε να είχαν ακολουθηθεί, το δυναμικό της επιχείρησης ετοιμάζει ένα νέο πλάνο για μελλοντικές περιόδους κρίσεων. Θέτοντας σε ιεραρχία τους τομείς που παρουσίασαν ελλείψεις και έχοντας πλέον υπόψη της κάθε λεπτομέρεια για την περίοδο που μόλις διανύθηκε, η επιχείρηση θα είναι ακόμα πιο προετοιμασμένη για μια μελλοντική κρίση.
(Φιλελεύθερος, 4/10/2009)

Τι είναι κρίση

2009-09-27T22:40:00.000+03:00

Στην εποχή που βρισκόμαστε, χρειάζεται να αναγνωριστεί ότι η έννοια της κρίσης δεν περιλαμβάνει μόνο αυτή που διανύουμε σήμερα. Κρίση μπορεί να προέλθει μετά από ένα τρομοκρατικό κτύπημα ή φυσικές καταστροφές. Κρίση μπορεί να δημιουργηθεί μετά την κατάρρευση του συστήματος πληροφοριών ενός κολοσσού ή μετά το θάνατο του βασικού διευθύνοντα μιας εταιρείας, χωρίς να υπάρχει άμεσος αντικαταστάτης. Κρίση μπορεί να υπάρξει μετά την παραγωγή ενός προϊόντος που θα προκαλέσει αρνητικές συνέπειες στην υγεία των καταναλωτών ή την εμφάνιση σκανδάλων κατάχρησης και διαφθοράς.

Η κρίση δεν προσωποποιείται εξαρχής με οικονομικούς όρους. Στην πλειοψηφία όμως των κρίσεων το αποτέλεσμα είναι οικονομικό. Μείωση πωλήσεων και ανταγωνιστικότητας, ανυπαρξία νέων ιδεών και επεκτατικής πολιτικής στην αγορά, καταστροφή περιουσιών ή βάσης δεδομένων, ανεργία και αύξηση τιμών, όλα θα οδηγήσουν σε ένα οικονομικό κόστος.

Στην κρίση, είτε αυτή επηρεάζει την οικονομία γενικότερα ή την επιχείρηση ειδικότερα, τα επόμενα βήματα γίνονται με σύνεση ώστε η ανάκαμψη να εμφανιστεί στο προσκήνιο.

Ο Ian Mitroff, γνωστός σύμβουλος για τη διαχείριση κρίσεων, αναφέρει ότι κρίση είναι ένα ξαφνικό περιστατικό το οποίο μπορεί να επηρεάσει ή να καταστρέψει ένα ολόκληρο οργανισμό. Μια επιχείρηση δεν πρέπει να περιμένει τα πρώτα σημάδια της κρίσης για να αντιδράσει. Μια επιχείρηση χρειάζεται να προετοιμάσει ένα σχέδιο κρίσης, λειτουργώντας με πιθανά σενάρια κρίσης και πρακτικές αντιμετώπισης τους. Μια ομάδα διαχείρισης της κρίσης θα είναι αυτή που θα ακολουθήσει το σχέδιο δράσης, ώστε να γίνουν οι απαραίτητες προσπάθειες και το ξαφνικό αυτό γεγονός να μην οδηγήσει σε ύφεση.

Εφόσον αναγνωριστεί η κρίση, πέρα κάποιων άμεσων δράσεων που ίσως θα χρειαστούν, οι υπεύθυνοι θα πρέπει να έχουν έτοιμο το σχέδιο ‘σωτηρίας’ για τις βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες ενέργειες. Οι σπασμωδικές και ραγδαίες λύσεις, όμως, χωρίς τον ανάλογο σχεδιασμό, δεν αποτελούν λύση.

(Φιλελεύθερος, 27/09/2009)

Καθορίστε την κατηγορία κοινού σας

2009-09-21T08:48:00.000+03:00

Μια εταιρεία, και πιο συγκεκριμένα ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων, προετοιμάζοντας μια εκδήλωση, μια διάσκεψη τύπου, ένα συνέδριο κτλ χρειάζεται να επικεντρωθεί σε συγκεκριμένη ομάδα κοινού.

Σκοπός του καθορισμού της ομάδας κοινού είναι να αποσταλεί το ορθό μήνυμα στην κατηγορία κοινού που θα το λάβει και το κατανοήσει καλύτερα. Δηλαδή, μια διαφήμιση ενός καταστήματος με παιδικά είδη πρέπει να προσελκύσει κυρίως με την εικόνα τα παιδιά και τους γονείς ώστε να πάνε να ψωνίσουν. Αν όμως το κοινό δεν καθοριστεί σωστά, το πιο πιθανό είναι να δαπανηθούν πολλά χρήματα διότι το μήνυμα θα εκπέμπεται σε όλους, με αποτέλεσμα το μήνυμα να το λάβουν και άτομα τα οποία δεν θα είναι πιθανοί ‘πελάτες-δέκτες’.

Η κατηγορία κοινού συνήθως καθορίζεται ξεκινώντας από τα άτομα και τις ομάδες που σχετίζονται με την επιχείρηση. Για παράδειγμα, αποδέκτες του πιθανού μηνύματος της εταιρείας μπορούν να είναι οι καταναλωτές, οι υπάλληλοι, οι ανταγωνιστές, δηλαδή οποιοσδήποτε. Πέρα όμως από τις ομάδες ατόμων που σχετίζονται με την επιχείρηση, σημαντικός γνώμονας για το κοινό-αποδέκτη είναι το αντικείμενο εργασιών της επιχείρησης.

Κάποιες φορές οι κατηγορίες κοινού μπορεί να είναι πολλές, άρα ο υπεύθυνος της επιχείρησης θα ήταν καλό να επιλέξει κάποιες ομάδες που θα μπορούσαν να προσελκυστούν με κοινά μέσα επικοινωνίας. Ως βασικές ομάδες αναφέρονται η κοινότητα, τα υφιστάμενα και τα μελλοντικά στελέχη, οι προμηθευτές, οι επενδυτές, οι διανομείς, οι καταναλωτές και οι διαμορφωτές γνώμης.

Πέρα όμως από τα πιο πάνω, οι υπεύθυνοι θα προσπαθήσουν να προσελκύσουν ομάδες σύμφωνα πάντα με τον διαθέσιμο οικονομικό προϋπολογισμό. Δηλαδή για να καθοριστούν οι ομάδες-στόχος και τα μέσα επικοινωνίας που θα χρησιμοποιηθούν, βασικός γνώμονας θα είναι το διαθέσιμο χρηματικό κεφάλαιο.

(Φιλελεύθερος, 20/09/2009)

Χρειάζεστε χορηγία;

2009-09-14T10:29:00.000+03:00

Σε εκδηλώσεις, ποδοσφαιρικούς αγώνες, συναντήσεις κτλ, είναι πλέον συχνό και διαδεδομένο να αναζητούνται χορηγοί για οικονομική ενίσχυση και προβολή της προβλεπόμενης διοργάνωσης.

Χορηγίες συνήθως δίνονται σε αθλητές, σε πολιτιστικές εκδηλώσεις, σε επαγγελματικά βραβεία, στην παιδεία, σε εκθέσεις και σε εκδόσεις. Χορηγός μπορεί να είναι μια οποιαδήποτε εταιρεία που ενδιαφέρεται να συνδράμει οικονομικά ή ακόμα και με παροχή των υπηρεσιών της.

Σκοπός του χορηγού είναι ουσιαστικά να διενεργήσει προωθητικές ενέργειες του προϊόντος και/ή της υπηρεσίας που μια εταιρεία θέλει να ‘διαφημίσει’. Σημαντικό είναι ότι η χορηγία είναι ένα οικονομικότερο εργαλείο δημοσίων σχέσεων απ’ ότι η διαφήμιση.

Η χορηγία ως ένα επικοινωνιακό μέσο επιτυγχάνει την δημιουργία συνθηκών εντυπωσιασμού και προσθέτει κύρος τόσο στον χορηγό όσο και στο χορηγούμενο. Η χορηγία εν μέρει στηρίζει κυρίως πολιτιστικά γεγονότα, και λειτουργεί με στόχο μια συγκεκριμένη ομάδα ατόμων (Target group) στα πλαίσια πελατειακών σχέσεων.

Παρ’ όλα αυτά το μέσο της χορηγίας δεν μπορεί να προσφέρει εγγυημένα αποτελέσματα, καθώς συχνά το κοινό μπορεί να συγχέει τις δραστηριότητες του χορηγού και του χορηγούμενου. Η έλλειψη της επικύρωσης της αποτελεσματικότητας του εργαλείου αυτού, οδηγεί κάποιες φορές στο συμπέρασμα ότι η χορηγία είναι ‘λιγότερο εμπορικά έγκυρη’.

Η χορηγία χαρακτηρίζεται από ειδικούς των δημοσίων σχέσεων ως δυναμικό μέσο δημιουργίας εντυπώσεων και υπερηφάνειας. Καθοριστικό όμως ρόλο για την επίτευξη αυτού είναι το κοινό το οποίο είναι ο τελικός αποδέκτης του έργου. Ο χορηγός ουσιαστικά παρέχει ‘υλική αξία’ στον χορηγούμενο με σκοπό να προωθήσει την ‘άυλη αξία’ του. Πέρα όμως της δυσκολίας που μπορεί να υπάρχει για εξεύρεση χορηγιών, το εργαλείο της χορηγίας δίνει τη δυνατότητα δημοσιότητας και καταξίωσης, αύξησης πωλήσεων του προϊόντος του χορηγούμενου αλλά και του χορηγού (σε περίπτωση που είναι επίσης παροχέας υπηρεσιών), ενίσχυσης της επιχειρησιακής εικόνας αλλά και ψυχαγωγίας των πελατών.

(Φιλελεύθερος, 13 Σεπτεμβρίου 2009)

2009-09-02T17:20:00.001+03:00

Ένα εγχειρίδιο για τους εργαζόμενους

2009-08-31T11:44:00.000+03:00

Αγοράζοντας ένα προϊόν, π.χ. μια ηλεκτρική συσκευή, υπάρχουν πάντα οδηγίες χρήσεως, οι οποίες μας διευκολύνουν για τη λειτουργία της συσκευής. Με την ίδια περίπου λογική, ένας νεοπροσληφθείς σε μια επιχείρηση χρειάζεται από την αρχή να γνωρίζει τις βασικές κατευθυντήριες γραμμές λειτουργίας της επιχείρησης.

Εταιρείες παντός μεγέθους χρειάζεται να έχουν διαθέσιμα για τα άτομα που εργοδοτούν ένα εγχειρίδιο με το οποίο ο εργαζόμενος θα ενημερώνεται σχετικά με την επιχείρηση. Τέτοιου είδους εγχειρίδια σίγουρα περιλαμβάνουν τις βασικές προκηρύξεις και πολιτικές της εταιρείας αλλά και πληροφορίες όπως το ωράριο εργασίας, οι ώρες διαλείμματος όπου ισχύουν, οι όροι εργοδότησης, η ημέρα πληρωμής, οι δημόσιες αργίες που τηρούνται κτλ. Σημαντικό είναι, επίσης, στο εγχειρίδιο να γίνεται αναφορά στις άδειες ασθενείας, μητρότητας, γονικής άδειας, στην άδεια άνευ απολαβών όπου επιτρέπεται, στις ρυθμίσεις που ισχύουν για μελλοντική κατάρτιση και εκπαίδευση, στους κανόνες ασφάλειας και υγείας στην εταιρεία, στις υπερωρίες, στα επαγγελματικά ταξίδια, και σε όλα τα ωφελήματα που παρέχει η εταιρεία στον υπάλληλο.

Τα πιο πάνω πολλές φορές μπορούν να θεωρηθούν δεδομένα, είτε από πλευράς του εργοδότη, είτε του εργαζόμενου. Παρ’ ότι η εργατική νομοθεσία για την πλειοψηφία των πιο πάνω έχει σχετικές πρόνοιες, είναι ορθότερο και ο ίδιος ο εργοδότης να ενημερώνει γραπτώς τους όρους και τις επικρατούσες στην επιχείρηση συνθήκες, και τις υποχρεώσεις και τα δικαιώματα των δύο μερών.

Πέρα όμως αυτών, ο εργοδότης με το εγχειρίδιο προσπαθεί να κατατοπίσει τον εργαζόμενο για την εταιρεία, το όραμα και τους στόχους της εταιρείας, την πολιτική κατά των διακρίσεων, την προστασία της ιδιοκτησίας της εταιρείας και την οικολογική συνείδηση. Το εγχειρίδιο αυτό σκοπό θα έχει να προσανατολίσει τον εργαζόμενο ως προς τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης και τη στάση που πρέπει να τηρεί ώστε να αναδεικνύει το κοινωνικό πρόσωπο της εταιρείας.

(Φιλελεύθερος, 30/08/2009)

Λειτουργείτε με εμπιστευτικότητα και εχεμύθεια;

2009-08-24T11:26:00.000+03:00

Σε κάποια επαγγέλματα το απόρρητο και η εμπιστευτικότητα είναι ο νούμερο ένα κανόνας που πρέπει να τηρείται μεταξύ εκείνου που παρέχει υπηρεσίες και του πελάτη. Οι ιατροί, οι ψυχολόγοι, οι δικηγόροι είναι κάποια από τα παραδείγματα όπου ο επαγγελματίας χρειάζεται να σέβεται τα δεδομένα που του δίνονται από τον πελάτη του.

Η εμπιστευτικότητα, όπως αναφέρεται από τον Διεθνή Οργανισμό Τυποποίησης, αποτελεί ουσιαστικά τη διασφάλιση ότι οι πληροφορίες είναι διαθέσιμες σε εκείνους που μπορούν να έχουν πρόσβαση. Η εμπιστευτικότητα και η εχεμύθεια αποτελούν επίσης βασικούς κανόνες ηθικής σε μια επιχείρηση. Για παράδειγμα, όταν κάποιος επισκεφθεί ένα ψυχολόγο, είναι δεδομένο ότι όσα θα αναφερθούν στη διάρκεια της συνάντησης τους δεν θα γίνουν γνωστά σε τρίτους. Μέσω αυτού, ο ψυχολόγος χτίζει σιγά-σιγά την εμπιστοσύνη που χρειάζεται με τον θεραπευόμενο. Με την ίδια λογική, οι ιατροί εργασίας που υπάρχουν σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες, εξετάζουν τον υποψήφιο πριν την πιθανή του πρόσληψη, και ετοιμάζουν απλά ένα σημείωμα αναφέροντας αν είναι ικανός ή όχι για εργασία, χωρίς όμως να σημειώνουν την ακριβή κατάσταση της υγείας του.

Μεταφέροντας αυτό το πλαίσιο, στο γενικότερο εργασιακό χώρο, στις πελατειακές σχέσεις είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης. Πολλά συμβόλαια με τράπεζες, ασφαλιστικές ή άλλους οργανισμούς αναφέρουν στο τέλος ότι τα προσωπικά στοιχεία δεν θα χρησιμοποιηθούν πέρα από τα πλαίσια της υπογραφείσας δέσμευσης. Πέρα όμως από τη νομική αυτή υποχρέωση που έχει ο σχετικός οργανισμός, χρειάζεται και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν ότι αν έχουν σχέση με πελάτες, οι προσωπικές πληροφορίες τους δεν πρέπει να γίνονται θέμα προς συζήτηση στους διαδρόμους της εταιρείας.

Η εμπιστευτικότητα πρέπει να αποτελεί βασική αρχή της κάθε εταιρείας ανεξαρτήτως φύσεως προϊόντων ή υπηρεσιών που παρέχει, δεσμεύοντας, έτσι δεοντολογικά τους εργαζόμενους να την ακολουθούν.

(Φιλελεύθερος, 23/08/2009)

Διαχείριση μέσω στόχων

2009-08-12T00:13:00.001+03:00

Η μέθοδος Management by Objectives είναι ουσιαστικά μια διαδικασία συμφωνίας κάποιων βασικών στόχων, τους οποίους τόσο τα διευθυντικά στελέχη όσο και οι εργαζόμενοι ακολουθούν. Η διαδικασία αυτή εν μέρει ‘προκαλεί’ τους εμπλεκόμενους να λειτουργήσουν ομαδικά και να αποφασίσουν σε μια από κοινού κατευθυντήρια γραμμή για την επιχείρηση.

Σημαντικό μέρος της μεθόδου είναι το γεγονός ότι ανά πάσα στιγμή υπάρχει η δυνατότητα σύγκρισης της πραγματικής απόδοσης του κάθε εργαζόμενου με εκείνη που είχε τεθεί ως προσδοκώμενο επίπεδο. Η διαχείριση μέσω στόχων ενδυναμώνει την παρέμβαση του εργαζόμενου, αυξάνοντας έτσι την ικανοποίηση και το αίσθημα της δέσμευσης του. Οι στόχοι που αποφασίζονται, κάποιες φορές δεν βασίζονται σε πραγματικούς αριθμούς, όπως π.χ. τη διαθεσιμότητα των πόρων. Κάποιοι θεωρούν ότι η διαδικασία αυτή, λόγω του ότι γίνεται σύγκριση με την ιδεατή απόδοση του εργαζόμενου, επικεντρώνεται στο τι θα έπρεπε ο εργαζόμενος να είναι και όχι στο τι θα έπρεπε να είχε κάνει. Συμπληρώνοντας την άποψη αυτή, μέσω της σύγκρισης των αποδόσεων, δεν διαφαίνεται τελικά πως αντεπεξήλθε ο εργαζόμενος σε εμπόδια και δυσκολίες της πραγματικής καθημερινότητας.

Στην αντίπερα όχθη, τάσσονται όσοι πιστεύουν ότι η διαχείριση μέσω στόχων βελτιώνει, επίσης, την επικοινωνία και τη συνεργασία, καθώς, προγραμματίζονται συναντήσεις μεταξύ ανώτερων στελεχών και εργαζομένων και είναι περίπου ‘υποχρεωτική’ η διατήρηση καλών σχέσεων. Η διαδικασία της διαχείρισης μέσω στόχων καθορίζεται μέσα σε χρονικά πλαίσια και ο εργαζόμενος αναλαμβάνει να εκπληρώσει τους στόχους που καθορίστηκαν. Μέσω της μεθόδου αυτής προέκυψε στην πορεία η έννοια των στόχων SMART, δηλαδή οι στόχοι να είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, επιτεύξιμοι, σχετικοί και συνδεδεμένοι με το χρόνο.

Η διαχείριση μέσω στόχων είναι απαραίτητη σε τομείς όπως της καινοτομίας, της παραγωγικότητας, των φυσικών και οικονομικών πόρων κτλ και πρέπει να επικεντρώνονται στο αποτέλεσμα των πράξεων.

(Φιλελεύθερος, 9/08/2009)

Θα σε βρω … στο διαδίκτυο

2009-08-03T23:22:00.001+03:00

Ενώ η τεχνολογία απλοποιεί βασικές λειτουργίες σε μια επιχείρηση, διαφοροποιεί πλέον αισθητά τους εργασιακούς ρυθμούς και επιτρέπει αμεσότητα και ταχύτητα στις διεργασίες μέσω της ανάπτυξης της πληροφορικής, τα στοιχεία της Στατιστικής Υπηρεσίας δεν παρουσιάζουν ιδιαίτερες διακυμάνσεις.

Τα τελευταία χρόνια πληθώρα τεχνολογικών και ηλεκτρονικών μέσων διευκολύνουν διαδικασίες και επικοινωνίες σε μια επιχείρηση. Διαδεδομένες ιδιαίτερα είναι οι ηλεκτρονικές συναντήσεις, μιας και πλέον υπάρχουν διαδικτυακά προγράμματα τα οποία σου επιτρέπουν να έχεις και οπτική επαφή με τον συνομιλητή σου. Τα προγράμματα ποικίλουν και επιτρέπουν τόσο την ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία όσο και την επικοινωνία με πελάτες, επενδυτές, συνεργάτες, εντός και εκτός της χώρας. Σημαντικό προτέρημα των ηλεκτρονικών για παράδειγμα διασκέψεων είναι το γεγονός ότι εξοικονομάται ο χρόνος και οι πόροι που χρειάζονται για τις μετακινήσεις, ενώ μπορεί η διάσκεψη να γίνει απλά με το πάτημα ενός κουμπιού.

Πέρα όμως από τις ηλεκτρονικές διασκέψεις, ο κόσμος της πληροφορικής και της τεχνολογίας προσφέρει πολλά περισσότερα ωφελήματα, καθώς μπορεί να γίνει ανταλλαγή εγγράφων, να υπάρχει πρόσβαση σε βάσεις δεδομένων, να παρέχονται υπηρεσίες, να γίνονται αγορές κτλ.

Το διαδίκτυο και οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές δεν αποτελούν πλέον καινοτομία καθώς βρίσκονται καλά εδραιωμένα στην καθημερινή μας ζωή. Παρόλα αυτά, εξακολουθούν να υπάρχουν υπηρεσίες χωρίς ηλεκτρονικούς υπολογιστές, ή επιχειρήσεις με μειωμένη χρήση διαδικτύου. Πολλές, επίσης, εταιρείες ενώ έχουν ιστοσελίδα, δεν αποτελεί μέλημα τους η συχνή ανανέωση της, η φιλική για το χρήστη λειτουργία της και η ποιότητα πληροφοριών που διαθέτουν. Σύμφωνα με τα στοιχεία του 2008, παραμένουν ακόμα σε χαμηλά επίπεδα οι πωλήσεις προϊόντων, οι παραγγελίες και πληρωμές, η διαφήμιση κενών θέσεων και η δυνατότητα ηλεκτρονικής αίτησης που μπορούν να παρέχονται από τον ιστότοπο μιας επιχείρησης. Είναι σημαντικό όμως να συνειδητοποιήσουμε την απλούστευση και την πλούσια επιλογή που μας δίνεται πλέον μέσω των ηλεκτρονικών αυτών μέσων.

(Φιλελεύθερος, 2/08/2009)

Πάσχετε από το σύνδρομο της επαγγελματικής εξουθένωσης;

2009-07-28T12:35:00.000+03:00

Καθώς τα χρόνια περνάνε, ολοένα και περισσότερες ορολογίες προκύπτουν που αφορούν την υπερκόπωση ή το υπερβολικό άγχος στην εργασία. Η επαγγελματική εξουθένωση (γνωστή στα αγγλικά ως burnout) προέκυψε μετά από σειρά ερευνών την δεκαετία του 1970, σχετικά με το επαγγελματικό άγχος.

Η επαγγελματική εξουθένωση μπορεί να προκύψει από τη γενικότερη εργασιακή πίεση που επικρατεί. Δεν υπάρχει προκαθορισμένη περίοδος που θα εμφανιστεί, καθώς εξαρτάται από το ίδιο το άτομο. Ο εργαζόμενος μετά από πίεση εβδομάδων, μηνών ή και χρόνων μπορεί να αρχίσει να εκδηλώνει σημάδια εξουθένωσης. Εργαζόμενοι με φιλόδοξες προοπτικές, ενεργητικοί, που παρουσιάζουν πάθος και διαρκή δέσμευση στις επαγγελματικές τους υποχρεώσεις είναι πιθανόν σε κάποια στιγμή της επαγγελματικής τους καριέρας να φθάσουν σε σημείο ‘κορεσμού’. Συνηθίζεται να παρατηρείται σε επαγγέλματα όπως αυτό των αθλητών, των ιατρών ή σε διευθυντικές θέσεις και θέσεις γενικότερα ευθύνης.

Ο εργαζόμενος ο οποίος προσπαθεί διαρκώς και δεν βλέπει οποιαδήποτε πρόοδο, ή είναι συναισθηματικά δεμένος με ότι ασχολείται, ή κάνει προσπάθειες να πετύχει το ανέφικτο, ή ακόμα και όταν οι προσωπικές του αξίες προσκρούονται με αυτές της εταιρείας, τότε η πίεση και το άγχος αυξάνεται, χάνεται η προσωπική ικανοποίηση και αρχίζει μια πτωτική πορεία της απόδοσης. ‘Συμπτώματα’ της επαγγελματικής εξουθένωσης είναι συνήθως η κατάπτωση, η μείωση της απόδοσης και του ενδιαφέροντος για την εργασία, η μείωση της αποτελεσματικότητας και των κινήτρων ώστε ο εργαζόμενος να συνεχίσει να εργάζεται.

Το ‘θύμα’ της εξουθένωσης θα μπορέσει να επανέλθει στους ρυθμούς του αλλά όχι από τη μία μέρα στην άλλη. Συχνά, μάλιστα, χρειάζεται να λαμβάνονται δραστικά μέτρα είτε από τον ίδιο, είτε από την εταιρεία ώστε να επανακτήσει το ενδιαφέρον του. Γι’ αυτό και πλέον εταιρείες λαμβάνουν προληπτικά μέτρα προς αποφυγή εμφάνισης τέτοιων καταστάσεων.

(Φιλελεύθερος, 26/07/2009)

Προτάσεις από τους εργαζόμενους

2009-07-20T18:07:00.000+03:00

Μια εταιρεία με οργανωμένο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διαθέτει συχνά φόρμα με την οποία ο εργαζόμενος μπορεί να προτείνει ή να επισημάνει ένα πρόβλημα και να παραθέσει μια πιθανή του λύση.

Η πρόταση μπορεί να κατατεθεί από ένα ή περισσότερους εργαζόμενους. Στη φόρμα, περιγράφεται η συγκεκριμένη πρόταση και όσες περισσότερες σχετικές πληροφορίες μπορούν να δοθούν όπως ο τρόπος εφαρμογής της πρότασης, το προβλεπόμενο κόστος ή τα έσοδα ή ακόμα, οι τομείς οι οποίοι θα επηρεαστούν με την εφαρμοστέα πρόταση.

Η φόρμα αυτή δεν πρέπει να αποτελεί προνόμιο μόνο των μεγάλων εταιρειών ή των εταιρειών με ανεπτυγμένο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Ο διευθύνων της εταιρείας ή της επιχείρησης μπορεί να απλοποιήσει την διαδικασία, και να εγκαταστήσει ένα μικρό κουτί στην είσοδο των γραφείων, στο οποίο να αναγράφεται για παράδειγμα, ‘Οι προτάσεις σας’ ή ‘Προτείνετε για να βελτιωθούμε’. Ο εργαζόμενος έχει έτσι τη δυνατότητα να θέσει στους ανώτερους του κάποιο θέμα ή πρόβλημα που να μην είχε γίνει αντιληπτό από αυτούς.

Πέρα όμως από το κουτί των προτάσεων, ο διευθύνων μπορεί να επιλέξει μια πιο προσωπική μέθοδο, παραδείγματος χάριν, μία φορά το μήνα να οργανώνεται μια συνάντηση με το προσωπικό, όπου θα δίνεται η δυνατότητα να ακουστούν οι προτάσεις και οι εισηγήσεις που υπάρχουν. Κάποιες φορές αυτό δεν είναι ιδιαίτερα εύκολο όταν η εταιρεία έχει πολλά άτομα προσωπικό, καθώς η διαδικασία γίνεται χρονοβόρα και δε δίνεται η πρέπουσα σημασία στις κατατεθειμένες προτάσεις. Είναι προτιμότερο να οργανώνεται αυτή η συνάντηση όταν η ομάδα των συμμετεχόντων είναι περιορισμένη.

Ο εργαζόμενος είναι πλέον επιθυμητό και αναγκαίο να έχει τη δυνατότητα να παρουσιάζει τις προτάσεις του και για αυτό ο διευθύνων ή το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού, όταν αυτό υπάρχει, χρειάζεται να δίνει το λόγο στους εργαζόμενους.
(Φιλελεύθερος, 19/07/2009)

Επιβραβεύστε τους

2009-07-12T23:06:00.000+03:00

Η επιβράβευση ενός εργαζόμενου μετά από μια πετυχημένη ιδέα, ή μετά από μια σειρά δραστηριοτήτων που επέφεραν κέρδη στην εταιρεία, ή μετά από εντατικές και πολλές ώρες εργασίας για ένα πρόγραμμα, κτλ, εκπληρώνει μια ανάγκη του εργαζόμενου να αναγνωριστούν τόσο οι κόποι του όσο και οι προσπάθειες του. Ένα bonus στο τέλος της χρονιάς, για παράδειγμά, αποτελεί ένα επικοινωνιακό εργαλείο που χρησιμοποιεί ο εργοδότης, ώστε να επιβραβεύσει τον εργαζόμενο.

Πέρα όμως από τη χρηματική, ή υλική επιβράβευση που μπορεί να εξασφαλίσει ένας εργαζόμενος, υπάρχουν κι άλλα μέσα με τα οποία ο εργοδότης μπορεί να δείξει την εκτίμηση του ως προς το τι έχει επιτευχθεί. Μπορεί πολλές φορές ο εργοδότης να σκεφτεί ότι δεν υπάρχει λόγος να επιβραβεύσει ένα εργαζόμενο διότι ο δεύτερος απλά κάνει τη δουλειά του, αλλά η ενδυνάμωση του εργαζόμενου που πέτυχε κάτι που δεν παρατηρείται καθημερινά ή δεν το έχουν καταφέρει πολλοί συνάδελφοι του, χρειάζεται να αναγνωρίζεται.

Αν για παράδειγμα, η ομάδα εργασίας βρίσκεται στην αίθουσα σύσκεψης μετά το τέλος ενός προγράμματος ή διεργασίας, και η απόδοση του Χ, Ψ, και Ω ήταν πολύ καλή, τότε υπάρχει η ευκαιρία ο προϊστάμενος να ανακοινώσει ότι, η επίτευξη του προγράμματος οφείλεται στους Χ, Ψ και Ω, παρουσιάζοντας τους στην υπόλοιπη ομάδα ή προσωπικό, και αναδεικνύοντας την πολύτιμη τους συνεισφορά.

Υπάρχουν αρκετές εταιρείες οι οποίες έχουν επιλέξει τη μέθοδο του ‘Υπαλλήλου του μήνα’, αφήνοντας έτσι το πεδίο ελεύθερο ο κάθε εργαζόμενος να αναδείξει τον εαυτό του, συχνά σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον που δημιουργείται από τα ίδια τα μέλη του προσωπικού που αναζητούν την επιβράβευση. Η αναγνώριση των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων τονώνει το ηθικό των εργαζομένων με άμεσο αποτέλεσμα την αυξανόμενη απόδοση και γι’αυτό η επιβράβευση αναζητείται και επιθυμείται.

(Φιλελεύθερος, 12/07/2009)

Είστε έτοιμοι για αλλαγές στην εταιρεία;

2009-07-09T12:36:00.002+03:00

Η οικονομική κρίση που διανύουμε ‘ανάγκασε’ εταιρείες να προγραμματίζουν αλλαγές στο επιχειρησιακό και εργασιακό τους περιβάλλον. Περικοπές μισθών, τερματισμοί συμβολαίων, αναδιάρθρωση της εταιρείας, απόσυρση μη κερδοφόρων προϊόντων από την αγορά, κατάργηση κάποιων τομέων σε επιχειρήσεις, όλα είναι πιθανά σενάρια αλλαγών σε μια εταιρεία.

Η αλλαγή από τη φύση της προκαλεί αβεβαιότητα και ανασφάλεια ως προς το τι θα χρειαστεί κάποιος να αντιμετωπίσει. Όπως, όμως, τις πλείστες διεργασίες των επιχειρηματικών κύκλων, το αποτέλεσμα της διαχείρισης της αλλαγής, εξαρτάται από τον τρόπο που θα οργανωθεί και θα προετοιμαστεί η ίδια εταιρεία για την επικείμενη αλλαγή. Η διαχείριση της αλλαγής αποτελεί ένα ευαίσθητο εγχείρημα, το οποίο πρέπει να μελετηθεί προσεγμένα για να αποφευχθούν πιθανοί κίνδυνοι και προβλήματα.

Αν για παράδειγμα η προτεινόμενη αλλαγή είναι η χρήση τεχνολογιών σε παντός είδους διεργασίες της εταιρείας, η επιτυχία της διαχείρισης της αλλαγής αυτής αρχικά θα διαφανεί από τη λειτουργία των τεχνολογιών, αλλά στη συνέχεια θα εξαρτηθεί και από την αποδοχή τους από τους εμπλεκόμενους της εταιρείας (εργαζόμενους, μέτοχους, πελάτες κτλ.).

Η διαχείριση της αλλαγής είναι ουσιαστικά η διαδικασία που θα ακολουθηθεί για την επιτυχημένη μετάβαση από μία κατάσταση που επικρατεί (π.χ γραφομηχανή) σε μια νέα κατάσταση (π.χ. ηλεκτρονικός υπολογιστής). Ο διευθύνων της εταιρείας αναλαμβάνει το ρόλο του και προετοιμάζει κατάλληλα το προσωπικό του για να δεχτεί τη νέα κατάσταση, για παράδειγμα, να παρέχει μαθήματα ηλεκτρονικών υπολογιστών στους εργαζόμενους του προτού εγκατασταθούν οι υπολογιστές στην εταιρεία.

Η διαχείριση αλλαγής χρειάζεται μια οργανωμένη προετοιμασία ώστε να μπορέσει η εταιρεία να ανταπεξέλθει πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την αλλαγή. Χρειάζονται γνώσεις για την προετοιμασία, χρειάζονται ικανότητες για την εφαρμογή των αλλαγών και καινοτομιών και, τέλος, απαιτείται η ενίσχυση και η ευαισθητοποίηση για να διατηρηθεί και να γίνει αποδεκτή η αλλαγή.

(Φιλελεύθερος, 5 Ιουλίου 2009)

Η επιχειρηματική ηθική σήμερα.

2009-06-30T08:38:00.000+03:00

Ο Αριστοτέλης θεωρούσε ότι η ηθική είναι προϊόν του ανθρώπινου νου και κατ’ επέκταση σήμερα μπορεί να γίνει κατανοητό γιατί η έννοια της ηθικής λαμβάνει τόσες διαφορετικές διαστάσεις από άνθρωπο σε άνθρωπο.

Η επιχειρηματική ηθική, πηγάζει από την ευρύτερη δέσμη αρχών και κανόνων ηθικής που επικρατούν σε μια κοινωνία. Η ηγεσία μιας εταιρείας χρειάζεται να αποτελεί η ίδια το πρότυπο ηθικής, ώστε να γίνεται κατανοητό πως θα λειτουργούν και οι εργαζόμενοι. Συνεπώς, η ηγεσία θα πρέπει διαρκώς να εξετάζει και να αναθεωρεί τις πράξεις της ώστε να μην διαπιστώνονται κενά ηθικής. Ίσως να ακούγονται κοινές διακηρύξεις, αλλά ο σεβασμός, η εκτίμηση, η μετριοπάθεια, η αποφυγή της εμπάθειας είναι κάποια από τα χαρακτηριστικά που πρέπει να καταδεικνύει η ηγεσία μιας εταιρείας.

Η επιχειρηματική ηθική, προφανώς, δεν είναι κάτι το οποίο θα κυκλοφορήσει σε γραπτό υπόμνημα και θα θεωρείται δεδομένη η εφαρμογή της. Τα ανώτερα στελέχη, όμως, έχουν τη δυνατότητα να αναδείξουν τις αξίες που χρειάζεται να διέπουν τις εργασιακές και πελατειακές σχέσεις. Αρχές όπως η νομιμοφροσύνη, η προσήλωση και αφοσίωση, πολλοί τις θεωρούν δεδομένες, αλλά συχνά παρατηρείται να μην εφαρμόζονται.

Η ανάπτυξη της φιλελεύθερης αγοράς και ο ολοένα και περισσότερο αυξανόμενος ανταγωνισμός θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι σε ένα βαθμό αλλοιώνουν τα ηθικά πρότυπα. Παραδείγματα όμως αισχροκέρδειας, κατάχρησης, διαφθοράς παρουσιάζονται ακόμα και σε συντηρητικού τύπου εταιρείες, γεγονός που απλά μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι η ηθική χρειάζεται να μεταδοθεί σε όλους όσους σχετίζονται με την εταιρεία.

Η εταιρεία ως μέρος της αγοράς και της κοινωνίας, χρειάζεται να ανταποκριθεί στη τήρηση ηθικών φραγμών, διαμέσου της κοινωνικής υπευθυνότητας, της επιχειρηματικής δεοντολογίας και του εκσυγχρονισμού, δημιουργώντας έτσι και ευνοϊκές συνθήκες ανάπτυξης και βελτίωσης της ίδιας της εταιρείας.

(Φιλελεύθερος, 28/06/09)

Ένα Σαββατοκυρίακο διαχείρισης

2009-06-24T08:35:00.000+03:00

Κάποιες εταιρείες επιλέγουν να πραγματοποιήσουν ένα management retreat, το οποίο συνηθίζεται να έχει διάρκεια κάποιων ημερών (συχνά επιλέγεται ένα σαββατοκυρίακο) σε ένα χώρο εκτός των εγκαταστάσεων της εταιρείας (ξενοδοχείο, ολοήμερες διοργανώσεις κτλ.).

Ένα τέτοιο διήμερο, όπως συνηθίζεται, μπορεί να έχει ιδιαίτερα σημαντικά αποτελέσματα, αν οι συμμετέχοντες οργανωθούν και κατανοήσουν το σκοπό διοργάνωσης του. Στα πλαίσια των δυο αυτών ημερών, η κάθε εταιρεία ξεκινά με βάση το τι έκανε το τελευταίο χρονικό διάστημα και ποια είναι η επικρατούσα της κατάσταση. Αυτά τα δεδομένα θα βοηθήσουν να σχεδιάσουν έστω ένα ανεπίσημο μελλοντικό πλάνο ως προς το που κατευθύνεται η εταιρεία.

Πέρα όμως από τον απολογισμό και το στρατηγικό σχεδιασμό, το σαββατοκυρίακο αυτό αποσκοπεί στο να παραχθεί εργασία σε ένα πιο χαλαρό περιβάλλον με όλους τους εργαζόμενους ή τους συντελεστές μιας εταιρείας. Εργαζόμενοι, ανώτερα στελέχη, διοικητικά συμβούλια, είναι σημαντικό να είναι παρόντες, καθώς το διήμερο αυτό αποτελεί και ένα καλό μέσο ως προς την ενίσχυση της ομάδας. Κάποιες εταιρείες επιλέγουν όπως έχουν συγκεκριμένες ασκήσεις που να σκοπεύουν στο χτίσιμο της ομάδας (team building), ή της ενδυνάμωσης των σχέσεων.

Οι δραστηριότητες του διημέρου μπορούν να συνδυάσουν τόσο εργασία όσο και ψυχαγωγικές ενασχολήσεις., ώστε να μην υπάρχει η αίσθηση ότι η διοργάνωση αυτή είναι απλά συνέχεια του πενταήμερου. Τις μέρες αυτές, ο διοργανωτής θα μπορούσε να προσκαλέσει πελάτες ή συνεργάτες της εταιρείας να συμμετάσχουν σε ένα μέρος του management retreat.

Σκοπός του διήμερου είναι η ομάδα εργασίας να βρεθεί σε ένα χώρο πέρα εκείνου που στεγάζονται τα γραφεία της εταιρείας. Σ’ένα περιβάλλον πιο ευχάριστο, η συμβολή του καθενός είναι σημαντική ώστε τα αδύναμα και τα ισχυρά σημεία της εταιρείας να αναγνωριστούν και να τα εκμεταλλευθούν ανάλογα, αποφεύγοντας προηγούμενα λάθη και βελτιώνοντας την απόδοση.

(Φιλελεύθερος, 21/06/2009)

Επιχειρησιακό πλάνο

2009-06-15T08:48:00.000+03:00

Ένα επιχειρησιακό πλάνο λειτουργεί ως οδηγός της επιχείρησης, με το οποίο περιγράφονται οι στόχοι είτε αυτοί αφορούν γενικά την επιχείρηση, ή τις εσωτερικές της διαδικασίες.

Το πλάνο αυτό είναι πλέον ένα χρήσιμο εργαλείο, με το οποίο σκιαγραφείται η απόδοση της επιχείρησης, εντάσσοντας την στην αγορά, αναλύοντας την υφιστάμενη κατάσταση και καθοδηγώντας τα στελέχη ή τους επενδυτές της. Όλες οι πληροφορίες που αναφέρονται στο επιχειρησιακό πλάνο χρησιμεύουν σε πελάτες, επενδυτές, μέτοχους, οι οποίοι αναζητούν τις κατάλληλες βάσεις για τα επόμενα τους βήματα.

Το επιχειρησιακό πλάνο δεν έχει προκαθορισμένο περιεχόμενο, αλλά καθορίζεται σύμφωνα με τις ανάγκες της επιχείρησης και την επιθυμητή μελλοντική απόδοση της. Συνήθως το πλάνο περιλαμβάνει τους δείκτες απόδοσης της επιχείρησης ώστε να υπάρχει η δυνατότητα αξιολόγησης των μελλοντικών δραστηριοτήτων.

Ένα επιχειρησιακό πλάνο αποτελείται από τέσσερα μέρη, αρχίζοντας από την εσωτερική ανάλυση που αφορά την περιγραφή της επιχείρησης, ακολουθεί η εξωτερική ανάλυση, η οποία περιγράφει την αγορά. Το πλάνο περιλαμβάνει τον προσδιορισμό και την υλοποίηση της στρατηγικής και τέλος την οικονομική ανάλυση. Το τελευταίο κομμάτι είναι συνήθως και το βασικότερο. Οι τέσσερις βασικοί άξονες ανάλυσης, περιγράφονται με βάση τις υποκατηγορίες του καθενός. Οι τομείς αυτοί περιλαμβάνουν την αγοραία ανάπτυξη, τους ισολογισμούς της επιχείρησης, το πλάνο του μάρκετινγκ, τις πωλήσεις, τους καταναλωτές, τους παράγοντες επιτυχίας, τη τεχνολογία, τα κανάλια διανομής και ότι άλλο σχετικό με την επιχείρηση. Συχνά το επιχειρησιακό πλάνο είναι χρήσιμο για μια εταιρεία η οποία αιτείται ένα τραπεζικό δάνειο και χρειάζεται να παρουσιάσει τις πιο πάνω πληροφορίες.

Το επιχειρησιακό πλάνο παρομοιάζεται ως ένας χάρτης διαδρομής, ώστε να προσφέρει στον ενδιαφερόμενο τον καλύτερο δρόμο που πρέπει να ακολουθήσει. Αν η επιχείρηση δεν προετοιμάσει πλάνο για την επιτυχία, τότε μπορεί να αποτύχει, γι’αυτό και το πλάνο αυτό έχει την έννοια ενός χάρτη τον οποίο θα συμβουλεύονται όσοι είναι αναμεμειγμένοι.
(Φιλελεύθερος, 14/06/2009)

Μήπως θέλετε ένα μασάζ;

2009-06-11T12:53:00.000+03:00

Οι εταιρείες, επιχειρήσεις ή οργανισμοί ανακαλύπτουν ολοένα και περισσότερες πρακτικές για να μπορούν να προσφέρουν στους εργαζόμενους τους ένα ευχάριστο, ποιοτικό και αναζωογονητικό χώρο εργασίας. Ένα μικρό συντριβάνι στην είσοδο της εταιρείας, απαλά χρώματα στους τοίχους των γραφείων, χαμηλής έντασης μουσική στη διάρκεια της μέρα, είναι λίγες μόνο μέθοδοι που χρησιμοποιούνται, ώστε ο εργαζόμενος να νιώθει πιο οικείο το χώρο και να μπορεί να αποδίδει στην εργασία του.

Στα πιο πάνω, έρχεται να προστεθεί η επιλογή της διεύθυνσης μιας εταιρείας να παρέχει ένα μικρής διάρκειας διάλειμμα με ατομικό μασάζ. Σκοπός ενός τέτοιου εγχειρήματος είναι η διαχείριση άγχους που υπάρχει σε μια φορτωμένη μέρα, όπου ο εργαζόμενος εκτελεί ποικίλα καθήκοντα. Μεγάλες εταιρείες επιλέγουν την υπηρεσία του μασάζ με σκοπό να αποφορτίσουν ένα τεταμένο κλίμα που υπάρχει. Για παράδειγμα, μια εταιρεία βρίσκεται κοντά στην ημερομηνία υποβολής μιας πρότασης, οι εργαζόμενοι δουλεύουν νυχθημερόν και η ατμόσφαιρα είναι φορτισμένη, τότε ο διευθυντής επιλέγει να προσφέρει στους υπαλλήλους την υπηρεσία του μασάζ.

Οι εταιρείες που παρέχουν το μασάζ σε εργαζόμενους άλλων εταιρειών, στέλνουν τους χειροπράκτες επιτόπου, και εκείνοι με τη σειρά τους αρχίζουν έναν – έναν τους υπαλλήλους. Το κόστος της συγκεκριμένη μεθόδου είναι συνήθως χαμηλό. Αρκετές εταιρείες επιλέγουν να επωμιστούν το κόστος και να προσφέρουν το μασάζ δωρεάν στους εργαζόμενους. Υπάρχουν και εκείνες όμως που είτε πληρώνουν στο ήμισυ την υπηρεσία ή και καθόλου. Στις περιπτώσεις αυτές, ο ίδιος ο εργαζόμενος θα επωμιστεί μέρος ή ολόκληρο το ποσό και κατ’ επέκταση θα επιλέξει εξαρχής αν θα αφεθεί στα χέρια των ειδικών ή όχι.

Η μέθοδος αυτή είναι απλή, καθόλου χρονοβόρα, και ευχάριστη. Το μασάζ θα χαλαρώσει τους εργαζόμενους, θα τους επιτρέψει να ξεφύγουν έστω για λίγα λεπτά από το φόρτο εργασίας, ώστε να επιστρέψουν στη συνέχεια δριμύτεροι. Ίσως γι’αυτό και στους αγώνες πάλης την ώρα που οι παλαιστές βρίσκονται εντός του ρινγκ ο προπονητής τους κάνει μασάζ.
(Φιλελεύθερος, 7/06/2009)

Κώδικες συμπεριφοράς

2009-06-03T17:13:00.000+03:00

Συχνά παρατηρούμε εργαζόμενους επιχειρήσεων να είναι όμοια ντυμένοι, όπως για παράδειγμα να φοράνε μαύρο παντελόνι με λευκό πουκάμισο, ώστε να επικρατεί μια ενδυματολογική ομοιομορφία.

Πέρα όμως από τους ενδυματολογικούς περιορισμούς, που παρατηρούνται συχνά σε δικηγορικά και ελεγκτικά γραφεία, ή και σε τράπεζες, ένας κώδικας συμπεριφοράς περιλαμβάνει και πολύ απλές συμβουλές ως προς το πώς ένας εργαζόμενος πρέπει να συμπεριφέρεται εν ώρα εργασίας.

Ο εργαζόμενος απευθύνεται στον πελάτη στον πληθυντικό, ως ένδειξη σεβασμού και όχι κατ’ ανάγκη λόγω ηλικίας. Μια επιχείρηση προσπαθεί να επιδεικνύει την αξιοπιστία της και ο πελάτης-κριτής ανταποκρίνεται θετικότερα αν αντικρίζει εργαζόμενους με χαμόγελο, καθώς η οπτική επαφή είναι η πρώτη άτυπη αξιολόγηση.

Τα Goody’s θεωρούν απαραίτητο να επισημάνουν στο κώδικα τους τον τρόπο εμφάνισης των εργαζομένων τους, επισημαίνοντας ότι πρέπει να έχουν μαλλιά μαζεμένα, περιποιημένα νύχια και να χαμογελούν. Ένας οδηγός λιμουζίνας, μέλημα του πρέπει να είναι ένα καλογυαλισμένο αυτοκίνητο ώστε ο πελάτης του να νιώθει μια έλξη και επιθυμία να χρησιμοποιήσει την υπηρεσία. Ένας εργαζόμενος που τρέχει στο διάδρομο για να προλάβει, ή που απαντάει τα τηλέφωνα απότομα ή βαριεστημένα, ή που απαντάει προσωπικά τηλεφωνήματα εν ώρα συνάντησης με πελάτη, ή μασάει τσίχλα μπροστά σε πελάτη, μάλλον είναι αποτρεπτικά για τον πελάτη να επανέλθει.

Ο κώδικας συμπεριφοράς περιλαμβάνει τα πρότυπα που η εταιρεία επιλέγει. Σκοπός αυτού είναι να υπάρχει μια ομοιομορφία καθώς οι εργαζόμενοι είναι εκπρόσωποι της εταιρείας. Οι καλοί τρόποι, το χαμόγελο, η καθαριότητα του χώρου, η προσωπική καθαριότητα είναι βασικές αρχές που θα έπρεπε να υπάρχουν όχι μόνο σε εταιρείες με κώδικα συμπεριφοράς, αλλά γενικότερα.

Φυσικά, έστω κι αν υπάρχει ένα κώδικας συμπεριφοράς με κατευθυντήριες γραμμές, ο εργαζόμενος δεν θα βρει τη χρυσή συνταγή για όλες τις πιθανές περιπτώσεις που θα αντιμετωπίσει.

(Φιλελεύθερος, 31/05/2009)

Πόσο ανθρωποκεντρικός είναι ο χώρος εργασίας σου;

2009-05-24T16:27:00.000+03:00

Ο χώρος εργασίας είναι σημαντικό να είναι με τέτοιο τρόπο διαμορφωμένος ώστε να αναπτερώνει το ενδιαφέρον του εργαζόμενου, να προκαλεί κίνητρα στο άτομο, να του προσφέρει μια γενικότερη ευχαρίστηση και ικανοποίηση. Μέσα στο σύνολο στο εργασιακών συνθηκών, περιλαμβάνονται και οι σχέσεις προϊσταμένων και υφισταμένων.

Ο διευθυντής μιας εταιρείας, ο εκτελεστικός σύμβουλος ενός οργανισμού, ο ανώτερος προϊστάμενος μιας δημόσιας υπηρεσίας μπορούν να δείχνουν το ενδιαφέρον τους και να κάνουν αισθητή την παρουσία τους στους υφισταμένους. Το μεγάλο χάσμα μεταξύ διευθυντή και υπαλλήλου δε δημιουργεί συνήθως τις φιλικότερες για τον εργαζόμενο συνθήκες, δημιουργώντας κάποιες φορές μια απρόσωπη και λιγότερο ανθρώπινη σχέση.

Ένας διευθυντής αρχικά πρέπει να κατανοήσει ότι η παραγωγικότητα, τα κέρδη, η απόδοση, η αποδοχή ενός οργανισμού/υπηρεσίας/εταιρείας είναι άμεσα συνδεδεμένα με το ανθρώπινο δυναμικό και στη συνέχεια να εστιάσει συγκεκριμένες πολιτικές στον ανθρώπινο παράγοντα του οργανισμού. Ο διευθυντής μπορεί να διαπιστώσει τυχόν προβλήματα, ή να αποφύγει δυσκολίες και εμπόδια, αν για παράδειγμα οργανώνει μια φορά το μήνα συνάντηση με όλους του εργαζόμενους. Το ενδιαφέρον του αλλά και τον έλεγχο που χρειάζεται να ασκεί μπορεί να τα πετύχει με μια συστηματική βόλτα στα γραφεία των εργαζομένων.

Η προσωπική επικοινωνία ενός προϊσταμένου με τους εργαζόμενους επιτρέπει στον οργανισμό να λειτουργεί πιο ομαλά, με ανοιχτές πόρτες, σε πνεύμα συλλογικότητας όπου η επικοινωνία είναι επιτρεπτή για να επιλύονται προβλήματα γρηγορότερα και να μη επαναλαμβάνονται διαφωνίες και τυχόν ‘ατασθαλίες’.

Ένα μεσημεριανό ή ένα δείπνο κατά τακτά διαστήματα μεταξύ προϊσταμένων και υπαλλήλων, μικρές γιορτές με την ευκαιρία διακοπών ή μιας επιτυχίας στην επιχείρηση, οργανωμένοι όμιλοι με θεματικές σχετικές με τα ενδιαφέροντα των εργαζομένων που επιτρέπουν την ανάμειξη τόσο των εργαζομένων όσων και των ανώτερων τους, μπορούν να προσδώσουν μια πιο ‘οικογενειακή’ μορφή στο εργασιακό περιβάλλον.

(Φιλελεύθερος, 24-05-2009)

Η πολιτική της ανοιχτής πόρτας

2009-05-18T16:30:00.000+03:00

Η πολιτική της ανοιχτής πόρτας έχει τις ρίζες της στα τέλη του 19ου αιώνα, όταν η Αμερική πρότεινε μια ανοιχτή πόρτα που θα επέτρεπε στα κράτη με εμπορικές συναλλαγές να έχουν ίση πρόσβαση στην κινεζική αγορά, σηματοδοτώντας την αρχή του αμερικανικού επεκτατισμού. Μετατρέποντας αυτό το γεγονός σε καθαρά επιχειρησιακούς όρους, η πολιτική της ανοιχτής πόρτας παραπέμπει στη δυνατότητα των εργαζομένων να επικοινωνούν με τα διευθυντικά στελέχη.

Η πολιτική αυτή επιτρέπει σε ένα άτομο να αποτείνεται όχι μόνο στον άμεσα προϊστάμενο του αλλά και στους ανώτερους του προϊστάμενου. Αυτή η πολιτική διαχείρισης έχει ως σκοπό να ενθαρρύνει ένα περιβάλλον πιο χαλαρό, όπου εργαζόμενοι θα βρίσκουν την πόρτα των διευθυντών τους ανοιχτή, έχοντας έτσι την ευκαιρία μιας πιο ανεπίσημης συναναστροφής μεταξύ υπαλλήλων και προϊσταμένων.

Σε μια εποχή όπου πλέον η προσωπική επικοινωνία είναι περιορισμένη και η χρήση των νέων τεχνολογιών είναι αυξανόμενη, η πολιτική της ανοιχτής πόρτας επιτρέπει στους εργαζόμενους, όταν το επιδιώξουν, να μπορούν να μιλήσουν με το ‘αφεντικό’ για τα θέματα που τους αφορούν στα πλαίσια μιας προσωπικής, tête à tête συζήτησης.

Προφανώς, η πολιτική αυτή δεν μπορεί να μην έχει όρια. Διότι καθώς ο χρόνος είναι πολύτιμος για τις πλείστες επιχειρήσεις, δεν είναι δυνατόν ένας διευθυντής μοναδικό του μέλημα να είναι οι προσωπικές συναντήσεις με τους εργαζόμενους. Γι’ αυτό, ναι μεν οι πόρτες παραμένουν ανοιχτές, αλλά οι εργαζόμενοι πρώτα αποτείνονται στον άμεσα προϊστάμενο τους και αν δεν βρεθεί η λύση που αναζητούν, τότε κατευθύνονται στο γραφείο του διευθυντή.

Έτσι, η πολιτική της ανοιχτής πόρτας επιτρέπει την επικοινωνία μεταξύ όλων των βαθμίδων του οργανογράμματος μιας επιχείρησης, αναπτύσσοντας εμπιστοσύνη, συνεργασία και σεβασμό, χωρίς να υπάρχει ημερομηνία λήξης της ισχύς της συγκεκριμένης πολιτικής.

(Φιλελεύθερος, 17-05-2009)

Το coaching στην επιχειρησιακή ζωή

2009-05-18T16:29:00.000+03:00

Συχνά μπλέκεται η έννοια του coaching με αυτή του μέντορα και του συμβούλου σε μια επιχείρηση. Τι είναι όμως το coaching; Το συγκεκριμένο αποτελεί πλέον ένα γνωστό εργαλείο για τη στήριξη της προσωπικής ανάπτυξης προσόντων και γνώσεων ενός ατόμου, ώστε να είναι σε θέση να βελτιώσει την αποδοτικότητα του, για να συνάδει με τους στόχους της επιχείρησης.

Το coaching είναι αρμοδιότητα είτε ενός διευθυντή, είτε ανώτερων στελεχών της υπηρεσίας ανθρωπίνου δυναμικού. Έχοντας στο μυαλό ένα προπονητή ποδοσφαιρικής ομάδας, μπορούμε να κατανοήσουμε καλύτερα την έννοια του εν λόγω εργαλείου. Ο προπονητής βρίσκεται διαρκώς σε επαφή με τους παίκτες της ομάδας, τους προγραμματίζει, τους δίνει οδηγίες, προσπαθεί να τους βελτιώσει τη φυσική τους κατάσταση, τους εντάσσει σε μια ομαδικότητα ώστε να συνεργάζονται με τους συμπαίκτες τους και απώτερος σκοπός τους είναι να αυξήσουν την αποδοτικότητα τους για να επέλθει η προσδοκώμενη νίκη της ομάδας τους στο επόμενο αγώνα.

Μεταφέροντας τα πιο πάνω σε μια επιχείρηση, το coaching στοχεύει να κατευθύνει και να προσανατολίσει ένα άτομο ώστε να διακρίνει τις ικανότητες του και να τις βελτιώσει. Για παράδειγμα, το εργαλείο βοηθάει ειδικούς που θα ήθελαν να βελτιώσουν τις διαπροσωπικές και διαχειριστικές τους ικανότητες ή που θα προσπαθούσαν να ανταπεξέλθουν σε πιθανά νέα καθήκοντα και αρμοδιότητες κτλ.

Το εργαλείο αυτό δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλους τους εργαζόμενους. Άρα, προτού αρχίσει η στρατηγική βελτίωσης, θα πρέπει να εξεταστεί η ετοιμότητα των ατόμων να ακολουθήσουν μια τέτοια ‘προπόνηση’. Ορθότερο θα ήταν να εισακουστεί η άποψη των εργαζομένων, καθώς αυτοί είναι και οι βασικοί συμμετέχοντες στη χρήση του εργαλείου. Το coaching είναι μια από τις εναλλακτικές που έχουν οι επιχειρήσεις ώστε να μπορέσουν να εκπληρώσουν τις αναπτυξιακές και εκπαιδευτικές ανάγκες.

(Φιλελεύθερος, 10-05-2009)

Έχετε εταιρική κουλτούρα;

2009-05-03T21:32:00.000+03:00

Στην αγορά και στις συνθήκες που επικρατούν σε αυτή, μάλλον είναι δύσκολο να μιλάμε για εταιρική κουλτούρα, καθώς ολοένα και περισσότερο αυξάνονται οι διεθνοποιημένες επιχειρήσεις, των οποίων τα γεωγραφικά τους όρια δεν περιορίζονται. Πέρα αυτού όμως, η εταιρική κουλτούρα αποτελεί αναπόσπαστο και σημαντικό κομμάτι μιας επιχείρησης, και πιθανότατα και της μελλοντικής βιωσιμότητας της.

Η εταιρική κουλτούρα είναι οι κοινές αξίες, πιστεύω, αρχές και κανόνες που προσδιορίζουν τις ανθρώπινες σχέσεις στην επιχείρηση (πελάτες, μέτοχοι, εργαζόμενοι, συνεργάτες κτλ.), την ποιότητα υπηρεσιών και προϊόντων, τις καινοτομίες, τη διαχείριση και οργάνωση, και ότι γενικά έχει σχέση με την επιχείρηση. Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να εκφραστεί ακόμα και από τον τρόπο που οι εργαζόμενοι απαντούν το τηλέφωνο ή από την καθαριότητα των γραφείων.

Οι εργαζόμενοι αποκτούν μια συλλογική ταυτότητα και γίνονται μέρος της κουλτούρας αυτής. Η εταιρική κουλτούρα προσδιορίζει το ύφος της επιχείρησης και αποτελεί το σημείο αναφοράς της, καθώς την καθιστά ξεχωριστή σε σύγκριση με τις άλλες επιχειρήσεις.

Η κουλτούρα της επιχείρησης τη φέρνει ένα βήμα πιο κοντά στα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Της προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οδηγεί σε συνοχή αλλά και σε πιο ικανοποιημένο ανθρώπινο δυναμικό, με αποτέλεσμα να βελτιώνεται η απόδοση και να παρουσιάζεται η δυναμική της επιχείρησης. Η εταιρική κουλτούρα σκιαγραφεί το τι είναι αναγκαίο και τι όχι, τι είναι σημαντικό και τι όχι, τι είναι σωστό και τι λάθος.

Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να παίρνει διάφορες μορφές, π.χ έμφαση στον άνθρωπο και στην ομαδική συνεργασία, ή στην ταχύτητα και στην ευελιξία κτλ. Με αυτό τον τρόπο, μια επιχείρηση αναζητεί την αποτελεσματικότητα των διεργασιών της όχι μόνο σε χρηματοοικονομικά πλαίσια αλλά και με όρους κοινωνικής ενσωμάτωσης, αξιών και κανόνων που διέπουν τόσο την ίδια την επιχείρηση όσο και το ανθρώπινο της δυναμικό.

(Φιλελεύθερος, 3/05/2009)

Η διαδικασία του Προμηθέα

2009-04-26T16:29:00.000+03:00

Το όνομα του Προμηθέα προέρχεται από το προ και μανθάνω και έχει την έννοια του προνοητικού. Ο Προμηθέας γνωστός από τη Τιτανομαχία, εξελίχθηκε τις τελευταίες δεκαετίες ως μια διαδικασία χρήσιμη για τις επιχειρήσεις. Η διαδικασία του Προμηθέα έχει άμεση εφαρμογή στο στρατηγικό σχεδιασμό των επιχειρήσεων, και λαμβάνει τη σημασία της προνοητικότητας που πρέπει να διακατέχει μια επιχείρηση κατά τη διάρκεια της στρατηγικής πολιτικής της.

Η διαδικασία αυτή εντάσσεται στη λογική ότι η αγορά αποτελεί μια ανταγωνιστική αρένα στην οποία πρέπει να ακολουθηθούν κάποιοι κανόνες για να υπάρξει η αναμενόμενη επιτυχία της επιχείρησης. Η ομάδα σχεδιασμού πρέπει να λειτουργεί ως ένας αρχιτέκτονας, δηλαδή ετοιμάζει ένα προβλεπόμενο στόχο, σχεδιάζει το στόχο αυτό και εργάζεται επί αυτού. Στο σχεδιασμό αυτό σημαντικό είναι να συμμετέχουν αρκετά άτομα από όλους τους τομείς του οργανισμού ώστε να υπάρξει ένας ορθός προγραμματισμός, αλλά επίσης και αυξημένη αποδοτικότητα που προέρχεται από την ομαδική συνεργασία. Η ομάδα αυτή χρειάζεται να ετοιμάσει καλά σχέδια τα οποία να εκτελεστούν άμεσα και αποτελεσματικά, σε λογικά χρονοδιαγράμματα και σωστές βάσεις. Ίσως οι πληροφορίες που υπάρχουν σήμερα να διαφέρουν από αυτές που θα προκύψουν αύριο. Άρα η αμεσότητα είναι σημαντική, και η αποφυγή της τελειότητας θα αποκλείσει το ενδεχόμενο καθυστερήσεων και λανθασμένων εκτιμήσεων.

Η διαδικασία του Προμηθέα παρέχει ένα πλήρες στρατηγικό πλαίσιο, από το σχεδιασμό μέχρι την εκτέλεση, το οποίο αποβλέπει στα μελλοντικά κέρδη, σε μια λογική ταχείας αντίδρασης. Η επιτυχία της διαδικασίας αυτής στηρίζεται στο γεγονός ότι το δυναμικό της επιχείρησης είναι σε θέση να γνωρίζει το τι επιδιώκει σε μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο επίπεδο. Η κάθε κίνηση της ομάδας εργασίας έχει άμεσο αντίκτυπο στο τι θα επέλθει μελλοντικά. Όσο πιο προνοητική είναι η ομάδα, τόσο πιο κοντά στα επιθυμητά αποτελέσματα θα βρίσκεται.
(Φιλελεύθερος, 26/04/2009)

Εκδηλώσεις και η διοργάνωση τους

2009-04-13T12:21:00.000+03:00

Σε μια εποχή όπου η κάθε μεγάλη επιχείρηση διαθέτει στο ανθρώπινο της δυναμικό διάφορες ειδικότητες και το οργανόγραμμα της ολοένα και επεκτείνεται λόγω των αναγκών που παρουσιάζονται στην αγορά, σημαντικό ρόλο έχει και ο διευθυντής εκδηλώσεων (event manager).

Η διοργάνωση μιας εκδήλωσης δεν αποτελεί ένα εύκολο εγχείρημα και για κάποιες επιχειρήσεις είναι και ο αμεσότερος τρόπος επαφής της διοίκησης με τους συνεργάτες και τους πελάτες. Ο διευθύνων της εκδήλωσης είναι υπεύθυνος να επιλέξει το μέρος που θα πραγματοποιηθεί η εκδήλωση, να ετοιμάσει την οικονομική ανάλυση περιλαμβανομένου τα κόστη αλλά και όσα έσοδα (χορηγίες, δωρεές, εισιτήρια εισόδου κτλ.) θα εισπραχθούν, να σχεδιάσει την εκδήλωση με μια νότα δημιουργικότητας και κατά προτίμηση αποφυγής επανάληψης ιδεών που χρησιμοποιήθηκαν σε προηγούμενες εκδηλώσεις.

Στα πλαίσια της διοργάνωσης αυτής θα υπάρξουν στιγμές που ο διευθύνων θα πρέπει να αναδείξει της διαπραγματευτικές του ικανότητες, είτε με τους οικονομικούς συντελεστές, είτε με το δημιουργικό τμήμα, αλλά επίσης θα πρέπει να αναδείξει τις ικανότητες του στην επίλυση προβλημάτων σε περίπτωση που προκύψουν. Σημαντική διεργασία της όλης διοργάνωσης, ίσως και η σημαντικότερη, είναι η επιλογή των ατόμων που θα προσκαλεστούν, ώστε να υπάρχει μια λογική και συνοχή.

Η διαχείριση της εκδήλωσης επιφορτίζει με ευθύνες τον διευθύνοντα και είναι σημαντικό να υπάρχουν συνεργάτες, στους οποίους να ανατεθούν καθήκοντα εξαρχής. Για παράδειγμα, ο ένας θα είναι υπεύθυνος να βρει χορηγούς, ο άλλος θα αναλάβει την πρόσκληση, ο τρίτος θα πάρει προσφορές για τη δεξίωση κτλ, ώστε ο διευθύνων να έχει ουσιαστικά τον συντονισμό και τον έλεγχο όλων των διεργασιών. Ο καλός συντονισμός, η αποφυγή λαθών και αντιπαραθέσεων, και η σωστή επιλογή ατόμων, χώρου διοργάνωσης, φαγητού και ποτού, φωτισμού, μουσικής, κτλ, θα προσφέρουν ένα πακέτο επιτυχίας για τους διοργανωτές.
(Φιλελεύθερος, 12/04/2009)

Η μέθοδος των 360 μοιρών

2009-04-13T12:20:00.000+03:00

Η μέθοδος των 360 μοιρών έχει ως σκοπό να αξιολογήσει προσωπικό μιας εταιρείας ή οργανισμού μέσω πολλαπλών πηγών. Το προσωπικό αξιολογεί το προσωπικό, δηλαδή ένας εργαζόμενος αξιολογείται από τον προϊστάμενο, τους συναδέλφους κτλ.

Η μέθοδος αυτή προσπαθεί να πετύχει μια σφαιρική και ευρεία αξιολόγηση του εργαζόμενου, χρησιμοποιώντας όσα άτομα συνεργάζονται και έχουν σχέση με το άτομο (ομοβάθμιοι, υφιστάμενοι, προϊστάμενοι). Η μέθοδος των 360 μοιρών ετοιμάζεται μέσω ενός ερωτηματολογίου, οι ερωτήσεις του οποίου αφορούν τις δεξιότητες, τις γνώσεις, το τρόπο αντιμετώπισης και τις ικανότητες. Το ερωτηματολόγιο δίνεται σε μια ομάδα ατόμων συμπεριλαμβανομένου του προϊστάμενου, του διευθυντή, συναδέλφων και ίσως κάποιες φορές ανάλογα με τη φύση της εργασίας, και των πελατών. Το συγκεκριμένο ερωτηματολόγιο συμπληρώνεται και από το άτομο που αξιολογείται. Συλλέγονται όλα τα ερωτηματολόγια, τα οποία είναι ανώνυμα, και ο προϊστάμενος του εργαζόμενου που αξιολογήθηκε έχει την υποχρέωση να μεταφέρει τα αποτελέσματα.

Ο εργαζόμενος στα πλαίσια μιας προσωπικής συνάντησης με τον προϊστάμενο του ενημερώνεται για το αποτέλεσμα της αξιολόγησης του. Βασικό στοιχείο της συγκεκριμένης μεθόδου είναι η καταλληλότητα της να αξιολογούνται υψηλόβαθμα στελέχη επιχειρήσεων τα οποία σπάνια είναι εφικτό να αξιολογηθούν. Επιπλέον, η μέθοδος αποσκοπεί ώστε ο εργαζόμενος να λάβει την εντύπωση που προκαλεί το άτομο του μέσα στον εργασιακό του χώρο από όσα άτομα συνεργάζεται. Με αυτό τον τρόπο, είναι σε θέση να συγκρίνει την αυτοκριτική που έκανε ο ίδιος με το αποτέλεσμα που λαμβάνει από την αξιολόγηση ώστε να βρει τις αποκλίσεις και τις συγκλίσεις που υπάρχουν.

Η μέθοδος αυτή χαρακτηρίζεται μεν αποτελεσματική, αλλά σημαντικό είναι να προϋπάρχει μια οργανωτική κουλτούρα, διότι δεν είναι πάντα αποδεκτό, ο προϊστάμενος να λαμβάνει αρνητική αξιολόγηση από τους υφιστάμενους του.
(Φιλελεύθερος, 5/04/2009)

Επαγγελματική συνάντηση, πως και γιατί;

2009-03-29T13:52:00.000+03:00

Μια επαγγελματική συνάντηση προγραμματίζεται είτε σε επίσημο, είτε σε ανεπίσημο πλαίσιο, με πολλούς ή λίγους συμμετέχοντες, εντός της επιχείρησης ή και με τρίτους, με πελάτες ή με συνεργάτες. Η κάθε συνάντηση είναι διαφορετική αλλά σίγουρα χρειάζεται την ανάλογη προετοιμασία, κυρίως για να μην ‘πιαστεί στον ύπνο’ ο διοργανωτής της.

Εντυπωσιασμό και επαγγελματισμό θα εκπέμπει ο καλά οργανωμένος και προετοιμασμένος συμμετέχον, εκείνος δηλαδή που θα αναζητήσει όλες τις πληροφορίες που χρειάζεται ώστε στη διάρκεια της συνάντησης να μη παριστάνει τη ‘γλάστρα’. Πως είναι αυτό εφικτό; Αρχικά, πρέπει να είναι εις γνώση του ο σκοπός της συνάντησης, τα άτομα που θα παρευρεθούν, ο χώρος και ο χρόνος πραγματοποίησης της και στη συνέχεια ακολουθεί η προετοιμασία. Ποια είναι η στάση που θα τηρήσει η επιχείρηση; Οι συνομιλητές, ποιοι είναι; Τι επιδιώκουν; Πως λειτουργούν; Υπήρξε προηγούμενη συνάντηση μαζί τους; Τι ήταν το αποτέλεσμα; Είναι συνεργάσιμοι; Συζητήσιμοι; Διεκδικητικοί; Αρνητικοί;

Εκείνος που προγραμματίζει τη συνάντηση χρειάζεται να είναι πλήρως ενημερωμένος και προετοιμασμένος ως προς τι μέλλει γενέσθαι. Η αδυναμία εν ώρα συνάντησης, η ένδειξη άγνοιας, η παθητικότητα, οι υπερβολικοί συμβιβασμοί μπορεί να αποτελέσουν στο τέλος πλεονέκτημα για τους τρίτους, για παράδειγμα σε στιγμή διαπραγματεύσεων, και το αποτέλεσμα να έχει κριθεί μόνο και μόνο από τη λάθος στάση που τηρήθηκε.

Η συνάντηση μπορεί να λάβει ποικίλες μορφές, όπως για σκοπούς ενημέρωσης και πληροφόρησης ή για διαπραγματεύσεις. Σκοπός της συνάντησης είναι η προσπάθεια του διοργανωτή να αποφέρει τα επιθυμά αποτελέσματα, άρα είναι απαραίτητο την ώρα της συνάντησης να ακούει, να σέβεται το συνομιλητή του και να προσπαθεί να κατανοεί τις απόψεις του ώστε να μπορεί να τις αντιμετωπίσει επιτυχώς. Η συνάντηση απαιτεί τον επαγγελματισμό ως βασική συνταγή αποφυγής αδιεξόδων και επίτευξης αποδοτικής κατάληξης.

(Φιλελεύθερος, 29/03/09)

Το κτίσιμο μιας δυναμικής ομάδας εργασίας

2009-03-22T11:36:00.000+02:00

Σε ένα εργασιακό περιβάλλον όπου ο ανταγωνισμός, οι πιέσεις, η συνεργασία αναπτύσσονται, αναζητούνται οι κατάλληλες βάσεις ώστε ο κάθε εργαζόμενος να λειτουργεί όχι μόνο ως μονάδα αλλά και ως μέλος μιας ομάδας.

Η ορθά σχεδιασμένη ομάδα μπορεί να αποφέρει σημαντικά αποτελέσματα τόσο σε ατομικό όσο και σε επιχειρησιακό επίπεδο, λόγω της επαφής των μελών μεταξύ τους για ανταλλαγή απόψεων και ιδεών, συνεργασία, αλληλοβοήθεια αλλά και δραστηριοποίηση όλων ώστε να επιτευχθεί μέσω ομαδικότητας, η αυξημένη αποδοτικότητα.

Η ομάδα εργασίας, όμως, δεν εμφανίζεται ως μάννα εξ ουρανού σε μια επιχείρηση. Πρέπει να χαραχθούν κατευθυντήριες γραμμές και ξεκάθαρες επιδιώξεις της ομάδας ώστε να ξεκινήσει το κτίσιμο της. Βασικό βήμα της δημιουργίας της είναι αρχικά ο κάθε συμμετέχοντας να γνωρίζει τις προσωπικές του αποδόσεις, καθώς η ατομική απόδοση είναι αλληλένδετη με την ομαδική απόδοση, και σκοπός της ομάδας είναι να επιτευχθεί η βέλτιστη αποδοτικότητα.

Η ομάδα χρειάζεται να αναλώσει χρόνο ώστε να κατανοήσει το ρόλο και το σκοπό της που θα αποτελέσουν και το εναρκτήριο για τις διεργασίες και δραστηριότητες τους. Η διαφορετικότητα του κάθε μέλους και οι απόψεις του θα προσφέρουν ένα ευρύ φάσμα ιδεών το οποίο με την κατάλληλη επεξεργασία και με συζητήσεις θα αποτελέσει τη δυναμική της ομάδας και αυτή με τη σειρά της θα αποδώσει τόσο μεσοπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα.

Το Ρόλο-κλειδί κατέχει εκείνος που θα προετοιμάσει την ομάδα, στη συνέχεια θα τη καθοδηγήσει και ανά πάσα στιγμή θα την αναμορφώσει ανάλογα με τις επικρατούσες συνθήκες. Απαραίτητο, όμως, είναι ο κάθε ένας να αναγνωρίζει την ανάγκη του για περαιτέρω βελτίωση, αλλά, παράλληλα, το κάθε μέλος ξεχωριστά να αντιλαμβάνεται ότι χωρίς τη δική του συμβολή η ομάδα θα υστερούσε.

(Φιλελεύθερος, 22/03/09)

Η τεχνική των ‘5 Γιατί’

2009-03-15T10:57:00.000+02:00

Μεγάλες επιχειρήσεις χρησιμοποίησαν διαφορετικές τεχνικές ως μέσο διαχείρισης για την εξεύρεση των λόγων ύπαρξης κάποιου προβλήματος. Αυτοκινητοβιομηχανίες όπως και η Toyota Production System, στις αρχές της δεκαετίας του ‘70 έθεσαν σε ισχύ την απλή μέθοδο των ‘5 Γιατί’, παρόμοια με το ‘Διάγραμμα του Ishikawa’ που χρησιμοποίησε η Mazda μια δεκαετία περίπου πριν.

Η τεχνική των ‘5 γιατί’ είναι μια απλή μέθοδος ερωτοαπαντήσεων που εξυπηρετεί στην εύρεση της πηγής ενός προβλήματος που έχει προκύψει σε μια επιχείρηση, κυρίως σε καθημερινές διεργασίες. Θέτοντας το πρώτο γιατί, θα προκύψει ένα δεύτερο και από εκεί ένα τρίτο κτλ., δίνοντας μια σειρά απαντήσεων που θα βοηθήσει την επιχείρηση να αναγνωρίσει τη πηγή μιας δυσλειτουργίας αλλά ίσως και άλλα προβλήματα που μπορεί να μην είναι γνωστή η ύπαρξη τους.

Οι αλυσιδωτές ‘Γιατί’-ερωτήσεις προσφέρουν τη δυνατότητα στην επιχείρηση μιας γρήγορης τεχνικής επίλυσης καθημερινών προβλημάτων, χωρίς να απαιτούνται ιδιαίτερα μέσα ή στατιστικές αναλύσεις και προσδιορίζοντας ακόμα και τη σχέση μεταξύ διαφορετικών πηγών προβλημάτων.

Η τεχνική ξεκινάει από το αποτέλεσμα μιας διεργασίας/δραστηριότητας. Παραδείγματος χάριν, ‘Γιατί ο πελάτης είναι δυσαρεστημένος; Διότι καθυστέρησε η παροχή της υπηρεσίας μας’, ‘Γιατί καθυστέρησε η παροχή; Διότι δεν προλάβαμε το χρονοδιάγραμμα’, ‘Γιατί δε το προλάβαμε; Διότι δεν υπολογίσαμε σωστά το χρόνο που χρειαζόταν’, και συνεχίζοντας τα γιατί και τα διότι θα προκύψει ίσως ότι υπάρχει υποστελέχωση ή υπερδέσμευση με πελάτες ή ότι τα χρονοδιαγράμματα ήταν ασφυκτικά και πιεστικά.

Τα ‘5 Γιατί’ μπορούν να αποτελέσουν μια χρήσιμη τεχνική χωρίς όμως να αποτελεί την μέθοδο που θα επιλύσει σοβαρά και περίπλοκα προβλήματα μιας επιχείρησης. Ρωτώντας τα σωστά γιατί, θα εξαχθούν και οι σωστές απαντήσεις που θα οδηγήσουν στη ρίζα του προβλήματος, προσέχοντας να μη λοξοδρομήσει η διαδικασία και να μη περιπλεχτεί περισσότερο το πρόβλημα.

(Φιλελεύθερος, 15/03/09)

Επίλυση Προβλημάτων μέσω προβληματισμού

2009-03-08T12:49:00.000+02:00

Ο Alex Faickney Osborn με το βιβλίο του Applied Imagination (Εφαρμοσμένη φαντασία) έδωσε το έναυσμα για τη χρήση ενός νέο εργαλείου προσπάθειας επίλυσης προβλημάτων, το γνωστό brainstorming (δεν αποδίδεται ικανοποιητικά σε ελληνική μετάφραση).

Το brainstorming αποτελεί μια τεχνική συλλογής ιδεών και σκέψεων σχετικά με την επίλυση ενός προβλήματος που έχει προκύψει, είτε σε ατομικό είτε σε ομαδικό επίπεδο. Η ομάδα είναι αποτελεσματικότερο μέσο καθώς ένας μικρός αριθμός ατόμων εκφράζουν τις ιδέες τους, συμπληρώνουν τις ιδέες των άλλων ή ακόμα βρίσκουν νέες ιδέες με το άκουσμα των απόψεων των συναδέλφων τους.

Η μέθοδος αυτή σκοπεύει ουσιαστικά να ανακαλύψει νέες προοπτικές και ευκαιρίες για να βελτιώσει την υπηρεσία ή το προϊόν μιας επιχείρησης, είτε όταν τα υφιστάμενα προϊόντα δεν αποφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα, είτε όταν αναζητείται ανανέωση και εμπλουτισμός σε προϊόντα και υπηρεσίες.

Η μέθοδος του brainstorming ξεκινάει θέτοντας επί τάπητος το πρόβλημα που υπάρχει. Η ομάδα θα εκφράσει τις ιδέες και τις απόψεις επί του θέματος και όταν θα έχουν κατατεθεί όλες οι ιδέες, τότε θα κριθούν και θα αξιολογηθούν. Δεν απορρίπτονται οι ανατρεπτικές, δραστικές ή ακόμα και παράξενες ιδέες, καθώς από αυτές μπορεί να προέλθουν σημαντικά αποτελέσματα.

Έστω κι αν η μέθοδος του brainstorming είναι ευρέως διαδεδομένη, διάφοροι ερευνητές παρουσιάζουν κάποιες αμφιβολίες για το μέγεθος της αποτελεσματικότητας της. Παρ’ όλα αυτά, η τεχνική αυτή μπορεί να εξυπηρετήσει τον σκοπό της ανεύρεσης λύσης σε κάποιο πρόβλημα, καθώς και να προσφέρει έμμεσα οφέλη στη βελτίωση της ομαδικής εργασίας, στη δημιουργία ενός κλίματος ενθουσιασμού και δημιουργικότητας. Οι συμμετέχοντες στην ομάδα του brainstorming έχουν την ευκαιρία να προβούν σε προτάσεις και ιδέες, με ελεύθερη σκέψη, φαντασία, υπό το κλίμα της συλλογικότητας και της συμμετοχικότητας.
(Φιλελεύθερος, 8/03/2009)

Η επίδραση ενός διαφημιστικού μηνύματος

2009-03-07T20:42:00.000+02:00

Η διαφήμιση είναι το βασικότερο μέσο προώθησης ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που παρέχει μια επιχείρηση. Σκοπός της προώθησης είναι να παρουσιαστεί το προϊόν ή η υπηρεσία αρκετά ελκυστική ώστε ο πιθανός πελάτης να απευθυνθεί στην επιχείρηση.

Η επιχείρηση χρειάζεται να ακολουθήσει μικρά βήματα ώστε το μήνυμα της διαφήμισης της να καταλήξει τόσο στην ομάδα ατόμων που στοχεύει η επιχείρηση, με πειστικό και ενδιαφέρον τρόπο. Αρχικά, η επιχείρηση αναζητά την πηγή του μηνύματος αλλά και το μήνυμα που θέλει να στείλει. Το μήνυμα μπορεί να είναι σε προφορική ή σε γραπτή μορφή. Ακολούθως, η επιχείρηση ψάχνει το κανάλι επικοινωνίας με το οποίο θα μεταδοθεί το μήνυμα και τέλος, τον αποδέκτη, ή κατά προτίμηση, την ομάδα στόχο στην οποία απευθύνεται το μήνυμα.

Το μήνυμα που επιθυμεί η επιχείρηση να στείλει πρέπει να είναι ξεκάθαρο. Ο αποδέκτης αναζητεί στο μήνυμα το στοιχείο εκείνο που τον βρίσκει σύμφωνο και τον ενδιαφέρει. Γι’ αυτό, ένα μήνυμα μεγάλο, είναι καλύτερο να παρουσιάζεται γραπτώς και να είναι σωστά αναλυμένο, αιτιολογημένο και δομημένο.

Η επιχείρηση πρέπει να στοχεύει ώστε το μήνυμα που αποστέλλει να είναι προσαρμοσμένο στον αποδέκτη. Το μήνυμα αρχικά θα προσελκύσει την προσοχή του αποδέκτη, άρα η αυθεντικότητα του μηνύματος είναι απαραίτητη, και στη συνέχεια θα πρέπει να κατανοηθεί όπως η επιχείρηση θα προτιμούσε. Αυτά τα δυο στάδια θα εξυπηρετήσουν το στόχο της επιχείρησης ώστε το μήνυμα να προωθηθεί στο ‘στόχο’ με αποτελεσματικό τρόπο.

Το μήνυμα πρέπει να παρουσιάζει τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει ο αποδέκτης από την επιχείρηση άρα χρειάζεται να προκαλεί την περιέργεια στον ενδιαφερόμενο. Η διαφήμιση είναι εκείνη που θα προσελκύσει και θα προκαλέσει το ενδιαφέρον καθώς παντός είδους διαφήμιση αποτελεί μια έμμεση επαφή της επιχείρησης με τον υποψήφιο πελάτη.
(Φιλελεύθερος, 1/03/2009)

Τι περιλαμβάνει ένα βιογραφικό σημείωμα

2009-02-22T12:21:00.000+02:00

Το βιογραφικό σημείωμα αποτελεί μια φωτογραφία των προσόντων που ένα άτομο, υποψήφιος για εργασία κυρίως, κατέχει. Η λατινική φράση curriculum vitae προσδίδει την πραγματική του έννοια, δηλαδή το βιογραφικό σημείωμα είναι μια ‘περίληψη ζωής’.

Ο εργοδότης παραλαμβάνοντας ένα βιογραφικό σημείωμα αναμένει την προβολή στοιχείων ταυτότητας, γνώσεων, ικανοτήτων, εκπαίδευσης, εμπειριών ενός υποψηφίου. Η σύντομη αυτή περιγραφή του εαυτού μας προσφέρει τη δυνατότητα στον εργοδότη να κρίνει κατά πόσο ο υποψήφιος είναι ένας κατάλληλος ανθρώπινος πόρος για την θέση που προσφέρει.

Το βιογραφικό σημείωμα αποτελεί περίληψη και όχι την ιστορία της ζωής του υποψηφίου. Η σύντομη αναφορά στα προσωπικά ‘επιτεύγματα’ είναι σημαντική ώστε το βιογραφικό να είναι ελκυστικότερο. Ο εργοδότης δεν θα διαθέσει παρά κάποια λεπτά για κάθε βιογραφικό. Άρα ο υποψήφιος χρειάζεται να ετοιμάσει ένα σημείωμα που να τον αναδεικνύει μόνο στον περιορισμένο εκείνο χρόνο που θα του αφιερωθεί από τον εξεταστή.

Ετοιμάζοντας το βιογραφικό σημείωμα, πρέπει ο κάθε ένας να έχει υπόψη του ότι με αυτό θα διαφημίσει και θα προωθήσει τον εαυτό του σε ένα πιθανό μελλοντικό του εργοδότη. Έτσι, το προσωπικό στίγμα, η επιμέλεια, η σαφήνεια και η συνοχή είναι βασικά χαρακτηριστικά ενός βιογραφικού που δε θα περάσει απαρατήρητο.

Σκοπός του βιογραφικού είναι να κεντρίσει το ενδιαφέρον του εργοδότη ώστε να καλέσει τον υποψήφιο για το επόμενο στάδιο αξιολόγησης. Το σημείωμα δεν πρέπει να περιέχει αναληθή στοιχεία και ούτε πολλές λεπτομέρειες που θα κουράσουν τον εξεταστή του βιογραφικού. Ο εργοδότης συχνά αναζητεί, πέρα τον απαραίτητων προσόντων για τη θέση, εκείνο το στοιχείο που θα ξεχωρίσει τον υποψήφιο από όλους τους άλλους. Η ποιότητα και όχι η ποσότητα θα είναι εκείνη που θα παρέχει, το πιθανότερο, την ευκαιρία για την επόμενη αξιολόγηση.

(Φιλελεύθερος, 22/02/09)

Στρατηγική διαχείριση για κάθε επιχείρηση

2009-02-22T12:20:00.000+02:00

Μια επιχείρηση θέτει στόχους, έχει ένα στρατηγικό σχεδιασμό, αναλύει την επικρατούσα κατάσταση της αγοράς και εντάσσεται σε μια ανταγωνιστική οικονομία όπου χρειάζεται να πετύχει κάτι το διαφορετικό, το ελκυστικό και το αυθεντικό για να αποκτήσει το δικό της πλεονέκτημα ως παίκτης της αγοράς.

Βασικά βήματα της στρατηγικής διαχείρισης είναι o καθορισμός της αποστολής και του οράματος της επιχείρησης, ο σχεδιασμός στρατηγικών στόχων, η δημιουργία μιας στρατηγικής, η εκτέλεση της συγκεκριμένης στρατηγικής και ο έλεγχος των αποτελεσμάτων που θα επέλθουν από τη στρατηγική.

Η στρατηγική διαχείριση έχει ως βασικό σκοπό να επιτρέψει στην επιχείρηση να παίξει ένα ενεργό και αποφασιστικό ρόλο στην δημιουργία του δικού της ορίζοντα, και όχι απλά να ενταχθεί παθητικά σε ένα σύνολο.

Η επιχείρηση πρέπει να καθορίσει τους λόγους ύπαρξης της, μέσω ενός στρατηγικού πλαισίου όπου θα είναι σε θέση να απαντήσει σε ερωτήματα όπως τι σκοπό έχει η επιχείρηση, που βρίσκεται τη δεδομένη στιγμή και που θα ήθελε να βρεθεί μακροπρόθεσμα. Η στρατηγική της επιχείρησης είναι ο κινητήριος μοχλός της λειτουργίας της, γι’ αυτό ετοιμάζεται ένας στρατηγικός διαχωρισμός όπου θα ορίζονται ο τομέας δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Και ακολουθεί η στρατηγική ανάλυση η οποία, ουσιαστικά, είναι η ανάλυση, από τη μία, των απειλών και των ευκαιριών της αγοράς και από την άλλη, των δυνάμεων και των αδυναμιών της ίδιας της επιχείρησης (π.χ. μέθοδος S.W.O.T)

H στρατηγική είναι το σύνολο των σχέσεων μεταξύ της επιχείρησης και του γενικού περιβάλλοντος στο οποίο εντάσσεται. Οι σχέσεις είναι αμφίδρομες, καθώς τα χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης και εκείνα του γενικού περιβάλλοντος, αλληλοεπηρεάζονται και αλληλοσυνδέονται. Σημαντικότερη επιτυχία θα είναι όταν η προσχεδιασμένη στρατηγική θα εμπίπτει στην υλοποιημένη/πραγματοποιήσιμη στρατηγική.

(Φιλελεύθερος, 15/02/09)

Εργαστείτε χωρίς άγχος

2009-02-08T14:53:00.000+02:00

Φαινόμενο των καιρών είναι η έντονη εμφάνιση παθήσεων που προέρχονται από το εργασιακό άγχος. Εμπειρογνώμονες έχοντας υπόψη τα υψηλά ποσοστά προβλημάτων που δημιουργούνται λόγω του άγχους, συστήνουν και παροτρύνουν εργαζόμενους και εργοδότες να ακολουθήσουν μέτρα πρόληψης. Το 28% των ευρωπαίων εργαζόμενων επηρεάζονται από το εργασιακό άγχος με αποτέλεσμα την επιβάρυνση της υγείας τους αλλά και την απώλεια πολλών ωρών εργάσιμου χρόνου.

Ο εργαζόμενος, ο οποίος βρίσκεται σε ένα περιβάλλον με έντονους ρυθμούς απασχόλησης, με αυξημένες απαιτήσεις και πιέσεις αλλά και αβεβαιότητα για τη διεκπεραίωση των καθηκόντων του, είναι πιο επιρρεπής και μπορεί να εμφανίσει συμπτώματα άγχους, όπως νευρικότητα, κούραση, αδυναμία εστίασης και καρδιακές παθήσεις.

Πρώτο βασικό μέλημα του ιδίου είναι να αναγνωρίζει τα όρια και τις αντοχές του και κατ’ επέκταση να μη φορτώνει τη μέρα του πέρα από εκείνο που ο ίδιος μπορεί να ανταπεξέλθει. Με ισοκατανομή ευθυνών και διεργασιών μεταξύ των συναδέλφων, ο κάθε ένας μπορεί να διαχειριστεί το χρόνο του με τον αποδοτικότερο τρόπο. Η ορθή διαχείριση χρόνου σε συνδυασμό με τον επαρκή χρόνο για διεκπεραίωση των καθηκόντων και ενός πιο ευχάριστου εργασιακού χώρου, τόσο από πλευράς υποδομής όσο και από πλευράς των σχέσεων μεταξύ των συναδέλφων, μπορούν να συνεισφέρουν θετικά στην αποφυγή του άγχους.

Ο προϊστάμενος μπορεί να συνεισφέρει ακόμη περισσότερο, έχοντας υπόψη τις ανάγκες του κάθε εργαζόμενου, δημιουργώντας ένα πνεύμα ομαδικότητας και αναπτύσσοντας μια εργασιακή κουλτούρα ώστε οι εργαζόμενοι να συνεργάζονται μεταξύ τους. Συστήνεται γενικότερα να αναπτύσσεται μια εποικοδομητική επικοινωνία στα πλαίσια της εργασιακής δομής και να αποφεύγονται οι μη ρεαλιστικοί στόχοι και οι τάσεις τελειομανίας, καθώς είναι εξ΄ορισμού πηγές πίεσης και άγχους. Με τη σωστή διαχείριση, το άγχος μπορεί απλά να παραχωρήσει τη θέση του στην αποδοτική και επικοδομητική διεκπεραίωση καθηκόντων.
(Φιλελεύθερος, 8/02/09)

Γυναίκα Vs Άντρας, διαφορετικοί αλλά ίσοι;

2009-02-01T23:28:00.001+02:00

Τα τελευταία χρόνια, η ισότητα ανδρών και γυναικών αποτελεί μια από τις βασικές πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης, κυρίως στα πλαίσια αντιμετώπισης φαινόμενων όπως η εμπορεία γυναικών, η οικογενειακή βία, η μειωμένη συμμετοχή γυναικών στην εργασία και στον πολιτικό βίο. Η κοινωνία και πιο συγκεκριμένα η αγορά εργασίας, στοιχειοθετούν ένα σκηνικό ανάπτυξης κοινωνικών, εργασιακών και οικονομικών δεσμών, όπου εμπίπτουν και οι ίσες ευκαιρίες στην απασχόληση.

Τα στατιστικά δεδομένα της Ε.Ε. εξακολουθούν να καταδεικνύουν τον αργό ρυθμό των αλλαγών, με το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών να παραμένει χαμηλότερο από εκείνο των ανδρών, το ποσοστό ανεργίας των γυναικών να είναι αισθητά υψηλότερο από των ανδρών, η μακροχρόνια ανεργία να έχει ως κύριους ’πελάτες’ της τις ευπαθείς ομάδες και ο κοινωνικός αποκλεισμός να παρουσιάζεται εντονότερος.

Τα τελευταία χρόνια, με αφετηρία τη Συνθήκη της Ρώμης και το άρθρο 141 για την αρχή της ισότητας της αμοιβής, ολοένα και περισσότεροι ερευνητές ασχολήθηκαν και ανέλυσαν την ύπαρξη της μισθολογικής (αν)ισομισθίας η οποία επικράτησε ως η διαφορά του μέσου όρου των μικτών ωριαίων απολαβών των ανδρών και των γυναικών, εκφρασμένο βάσει του μισθού του άνδρα.

Οι αριθμοί όμως είναι ακόμα πιο ’εντυπωσιακοί’. Στην Ε.Ε, κατά μέσο όρο, η γυναίκα αμείβεται κατά 15% λιγότερο από τον ομοβάθμιο συνάδελφο της. Δραματικότερη εμφανίζεται η κατάσταση στη Κύπρο, κατέχοντας τη πρωτιά με το υψηλότερο μισθολογικό χάσμα, όπου ο άντρας αμείβεται 25% περισσότερο από την γυναίκα. Εύλογα μπορεί να λεχθεί ότι ο στόχος «ίση εργασία, ίσος μισθός» ή «ίσος μισθός για εργασία ιδίας αξίας», παραμένει ακόμα ένας μακρινός ορίζοντας.

Τα πράγματα, όμως, περιπλέκονται καθώς αναλύονται οι δεσμοί της οικονομίας, της κοινωνίας και της απασχόλησης για να επεξηγηθούν οι μισθολογικές ανισότητες. Οι ερευνητές σημειώνουν ως βασικές αιτίες του χάσματος την εκπαίδευση, την κατάρτιση και τα προσωπικά χαρακτηριστικά, δίνοντας έτσι φως στο ’εξηγήσιμο’ μέρος του χάσματος. Στην αντίπερα όχθη, έρχεται να προστεθεί και το ’μη εξηγήσιμο’ μέρος, που εμπεριέχει τις άμεσες και έμμεσες υφιστάμενες διακρίσεις.

Σύμφωνα με την πλούσια, πλέον, βιβλιογραφία που υπάρχει, σημαντικό ρόλο έχει ο κάθετος και οριζόντιος διαχωρισμός που επικρατεί. Από τη μία πλευρά δημιουργήθηκε μια ’γυάλινη οροφή’ που βρίσκει τους άνδρες κατά πλειοψηφία σε ιεραρχικά υψηλόβαθμες θέσεις και από την άλλη υπάρχει ένας διαχωρισμός ’αντρικών’ (μηχανικός, καθηγητής, ακαδημαϊκός κτλ.) και ’γυναικείων’ (καθαρίστρια, νοσοκόμα, πωλήτρια, κτλ.) επαγγελμάτων.

Οι τελευταίες δεκαετίες σημαδεύτηκαν από τη γενική αύξηση των θέσεων εργασίας και την μεγαλύτερη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας. Καθοριστικό, είναι το γεγονός ότι, σε ευρωπαϊκή κλίμακα, οι γυναίκες εντάχθηκαν στην αγορά εργασίας κατέχοντας, όμως, το μεγαλύτερο ποσοστό των θέσεων μερικής απασχόλησης. Το φαινόμενο αυτό, συναντάται σε μικρότερη κλίμακα στη Κύπρο, αλλά σε άλλες χώρες αποτελεί συνήθως τον υπ’ αριθμόν ένα παράγοντα του μισθολογικού χάσματος, καθώς η επιλογή της μερικής απασχόλησης παραμένει ’προνόμιο’ των γυναικών.

Σε συνδυασμό με τα πιο πάνω, το χάσμα μισθών επηρεάζεται καθοριστικά από τα προσωπικά και επαγγελματικά χαρακτηριστικά του κάθε ατόμου, δίνοντας ιδιαίτερη μνεία στην εκπαίδευση, στην κατάρτιση και στην αρχαιότητα. Οι γυναίκες παρουσιάζουν συχνά περιορισμένη αρχαιότητα εξαιτίας των διακοπών καριέρας, κυρίως, λόγω μητρότητας ή και των επιλογών τους για μερική απασχόληση. Στις περιπτώσεις αυτές, ο εργοδότης ’προβλέπει’ τη μειωμένη παραγωγικότητα που θα παρουσιάσει η γυναίκα συγκριτικά με τον άνδρα. Εμμέσως, η λογική αυτή είναι δυσμενής για τη γυναίκα, της οποίας ο ρόλος, πέρα από εκείνον της εργαζόμενης, είναι ασφαλώς και εκείνος της μητέρας.

Το γεγονός ότι βρισκόμαστε πλέον σε μια παγκοσμιοποιημένη εποχή, όπου οι απαιτήσεις της κοινωνίας ολοένα και αυξάνονται, τόσο οι άνδρες όσο και οι γυναίκες, πρέπει να προσαρμόζονται με τις ανάγκες αυτής. Δυστυχώς, οι βασικές δομές της κοινωνίας δεν έχουν αλλάξει τόσο και ακόμα επικρατούν ’πατριαρχικές’ τάσεις, διαμορφώνοντας ένα σκηνικό όπου ο άντρας έχει ακόμα προτεραιότητα στην εργασία. Όπως αναφέρει ο M. Lurol, η ευθύνη του νοικοκυριού είναι υποδεέστερη, ενώ η διαχείριση του προϋπολογισμού είναι εξουσία. Παραδοσιακά, η θέση της γυναίκας στην κοινωνία ήταν δευτερεύουσα. Η είσοδος της στην αγορά εργασίας, της προσέδωσε μια δυναμικότητα χωρίς να έχει, όμως, αντιμετωπιστεί η υποτίμηση της. Η νοοτροπία αυτή υφίσταται τόσο από μέρους των ανδρών όσο και των ίδιων των γυναικών που θεωρούν πως ο πρωταρχικός τους ρόλος είναι εκείνος της αναπαραγωγής.

Καταβλήθηκαν αρκετές προσπάθειες για προσδιορισμό θετικών δράσεων για τη μείωση της μισθολογικής διαφοράς. Όπως αναφέρθηκε πιο πάνω, σημαντικό εμπόδιο για την ανέλιξη των γυναικών είναι οι πολλαπλοί ρόλοι που κατέχουν, δηλαδή εκείνοι τη εργαζόμενης, της μητέρας και της συζύγου. Η συμφιλίωση της οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής (όπως είναι οι υπηρεσίες φύλαξης των παιδιών), ο εκσυγχρονισμός των εργασιακών σχέσεων (ευέλικτες μορφές απασχόλησης) και η σωστή εφαρμογή της νομοθεσίας, πρέπει να θεωρηθούν ο βασικότερος άξονας προσανατολισμού. Η ευελιξία, κυρίως του ωραρίου, είναι απαραίτητο να συνυπολογισθεί και να περιληφθεί σε κώδικες και δράσεις τόσο της Ε.Ε. όσο και της Κύπρου, η οποία υστερεί ακόμα περισσότερο στην εφαρμογή ευέλικτων μορφών απασχόλησης.

Η ισότητα των δυο φύλων και ειδικότερα το μισθολογικό χάσμα, απασχόλησε ιδιαίτερα σε επίπεδο ερευνών, θεσμών και νομοθεσιών. Σημαντικό δεν είναι μόνο να βρεθούν κώδικες πρακτικής και θετικές δράσεις που να καταδεικνύουν τρόπους μείωσης της ανισομισθίας. Σημαντικό είναι ο καταμερισμός εργασίας, η κοινωνική θέση και ο ρόλος του καθενός να μην έχει φύλο. Σημαντικό είναι να γίνει κατανοητό πως η αλλαγή μπορεί να προέλθει από μια ’κοινωνική επανάσταση/μεταρρύθμιση’ που θα αλλάξει τις υπάρχουσες προκαταλήψεις, επεμβαίνοντας στους πλείστους κρίκους της κοινωνικής αλυσίδας. Σημαντικό είναι να γίνει αντιληπτό πως οι στερεότυπες απόψεις δεν χτίζουν μια κοινωνία ίσων ευκαιριών όπου ο άνδρας και οι γυναίκα είναι διαφορετικοί αλλά ίσοι.

(Περιοδικό ΡΕΥΜΑ, Φεβρουάριος 2009)

Επιχειρήστε ηλεκτρονικά

2009-02-01T23:24:00.000+02:00

Το 2009 είναι το ευρωπαϊκό έτος καινοτομίας και δημιουργικότητας. Τόσο η καινοτομία, όσο και η δημιουργικότητα αποτελούν δυο βασικά συστατικά επιτυχίας για μια επιχείρηση, κυρίως τους τελευταίους μήνες όπου οι οικονομικές, πολιτικές και κοινωνικές ανατροπές είναι ραγδαίες και η πρωτοπορία αναζητείται και επιβάλλεται στους επιχειρησιακούς κύκλους.

Στα πλαίσια της αυξημένης χρήσης των νέων τεχνολογιών και του διαδικτύου, έρχεται να προστεθεί και το ηλεκτρονικό επιχειρείν (γνωστό ως e-business), το οποίο ως όρος παραπέμπει στις επιχειρήσεις εκείνες που επενδύουν στη διεξαγωγή των δραστηριοτήτων τους μέσω ηλεκτρονικών μεθόδων και τηλεπικοινωνιακών δικτύων. Η εκμετάλλευση των ηλεκτρονικών πόρων επιτρέπει την αυτοματοποίηση υπηρεσιών μιας επιχείρησης, επιτρέποντας έτσι, την άνθιση μιας νέας μορφής οικονομίας.

Σύμφωνα με το E-Business Watch της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, ‘πρωτοστάτες’ στην αλλαγή που έχει επέλθει είναι η τεχνολογική ανάπτυξη και η αυξανόμενη ανταγωνιστικότητα που επιφέρουν στη συνέχεια υψηλότερη αποδοτικότητα στις δραστηριότητες της επιχείρησης.

Το ηλεκτρονικό επιχειρείν, αν σχεδιαστεί ορθά ως πολιτική σε μια επιχείρηση μπορεί να επιφέρει την ποιοτική διαχείριση, την βελτίωση της υπηρεσίας πελατών και σε κατοπινό στάδιο τη μείωση στα κόστη της επιχείρησης. Το ηλεκτρονικό επιχειρείν είναι σε θέση να υπενθυμίσει την ανάγκη για ανανέωση και καινοτομία και προσφέρει στην επιχείρηση μια ‘ηλεκτρονική αμεσότητα’ με τους πελάτες της, όπως το απαιτεί πλέον και η εποχή μας.

Οι κυπριακές επιχειρήσεις σιγά - σιγά εντάσσονται στην νέα εποχή των τεχνολογιών. Η υιοθέτηση μιας ‘ηλεκτρονικής κουλτούρας’ είναι πλέον σημαντική, και ακόμα η χώρα μας έχει αρκετά βήματα να κάνει καθώς οι στατιστικές δείχνουν την απουσία ηλεκτρονικών υπολογιστών σε πολλές μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Το ηλεκτρονικό επιχειρείν αποτελεί μόνο την αρχή για μια δέσμευση με τον ηλεκτρονικό κόσμο, και διαρκώς συμπληρώνεται από νέες μορφές ηλεκτρονικών υπηρεσιών όπως είναι και το ηλεκτρονικό εμπόριο (e-commerce).
(Φιλελεύθερος, 1/02/09)

Διαχείριση χρόνου και η θεωρεία Pareto

2009-01-25T14:16:00.000+02:00

Ο κανόνας Pareto 80:20 προήλθε από το συμπέρασμα του Ιταλού οικονομολόγου ότι το 80% της ευημερίας προερχόταν από το 20% του πληθυσμού. Με κάποιες μετατροπές στις μεταβλητές της ευημερίας και του πληθυσμού, ο κανόνας 80:20 χρησιμοποιήθηκε από κάποιους ερευνητές για να εξηγήσουν την σημαντικότητα της ορθής διαχείρισης του χρόνου εργασίας.

Θεωρείται πρωταρχικής σημασίας, η ικανότητα ενός εργαζόμενου να είναι σε θέση να διαχειρίζεται ορθολογικά τον χρόνο εργασίας του, ώστε να αποδίδει το μέγιστο δυνατό στα πλαίσια του ωραρίου του. Η διαχείριση χρόνου περιλαμβάνει τον προγραμματισμό, τον καθορισμό στόχων, την επιλογή τεχνικών για επίτευξη συγκεκριμένων δραστηριοτήτων, την ανάλυση του χρόνου που αφιερώνεται, την οργάνωση, κτλ.

Ο κάθε ένας μπορεί να λειτουργεί στη βάση μιας ‘ημερήσιας διάταξης’, που θα περιλαμβάνει κάθε φορά όσα πρέπει να διεκπεραιώσει σε μια εργάσιμη μέρα, ιεραρχώντας τις δραστηριότητες και, κατά προτίμηση, μη αναβάλλοντας από μέρα σε μέρα εκείνες που θεωρούνται ‘μπελαλίδικες’. Σημαντικό είναι να υπάρχει πάντα στο μυαλό μας ότι «συγκεντρωνόμαστε στο αποτέλεσμα και όχι στο να είμαστε απασχολημένοι». Έτσι και ο κανόνας Pareto, στη περίπτωση της διαχείρισης χρόνου μπορεί να διατυπωθεί ότι το 80% των αποτελεσμάτων προέρχονται από το 20% των σοβαρών προσπαθειών.

Σημαντικός παράγοντας για την διαχείριση του χρόνου αποτελεί η σωστή προτεραιότητα που θα δοθεί στις δραστηριότητες του εργαζόμενου, ώστε να αποφευχθεί το χάος και το αυξημένο άγχος. Επιπλέον, ο κάθε εργαζόμενος αντιλαμβανόμενος τις ικανότητες του, χρειάζεται να έχει ένα προσωπικό προγραμματισμό, ξεκινώντας σίγουρα από την αποφυγή της υπέρ-δέσμευσης του σε δραστηριότητες. Η διαχείριση χρόνου αποτελεί πλέον ένα βασικό κριτήριο αποδοτικότητας του εργαζόμενου. Αυτός είναι και ο λόγος που εταιρείες και εμπειρογνώμονες προσπάθησαν να δώσουν τις βασικές συμβουλές για να εμπεδωθεί η ρήση «ο χρόνος είναι χρήμα».

(Φιλελεύθερος, 25/01/09)

Νέες δεξιότητες για νέες δουλειές

2009-01-18T13:14:00.001+02:00

Η μειωμένη συμμετοχή, κυρίως των νέων, στον πρωτογενή και στο δευτερογενή τομέα, εμφανίζεται ολοένα και πιο αυξητική όσο περνάνε τα χρόνια. Στο φαινόμενο αυτό έρχεται να δώσει φως η έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, με τίτλο «Νέες δεξιότητες για νέες δουλειές», στα πλαίσια των πολιτικών για την απασχόληση, ιδιαίτερα αυτή τη στιγμή που η οικονομική κρίση επηρεάζει τον τομέα της απασχόλησης, καταγράφοντας απολύσεις λόγω πλεονάζοντος προσωπικού.

Σύμφωνα με την έκθεση που κυκλοφόρησε στα τέλη του 2008, οι δουλείες του μέλλοντος θα επικεντρωθούν στον τομέα των υπηρεσιών, όπως είναι οι ασφαλίσεις, οι συμβουλευτικές υπηρεσίες, η ιατρική περίθαλψη και η εκπαίδευση. Σε ορίζοντα μιας δεκαετίας, οι περισσότερες θέσεις εργασίας θα απαιτούν πτυχίο τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, συνδυασμένο με μια σειρά ιδιαίτερων δεξιοτήτων.

Η εικόνα αυτή δεν αποτελεί έκπληξη, δεδομένου του έντονου δημογραφικού προβλήματος που παρουσιάζει η ευρωπαϊκή ήπειρος και της τρέχουσας οικονομικής κρίσης που επιβραδύνει ή μηδενίζει τους ρυθμούς ανάπτυξης. Συνυπολογίζοντας την αυξανόμενη συμμετοχή των γυναικών και των ατόμων μεγαλύτερης ηλικίας στην απασχόληση, η αγορά εργασίας αρχίζει να μεταβάλλεται και να δημιουργεί, σύμφωνα και με την έκθεση, ένα νέο σκηνικό μέχρι το 2020.

Η έκθεση αυτή επανατοποθετεί την ανάγκη για αποδοτική εκπαίδευση και κατάρτιση, σε συνδυασμό με τον εκμοντερνισμό της αγοράς εργασίας σε ευέλικτες μορφές και μεθόδους απασχόλησης. Προς αποφυγή της αυξανόμενης ανεργίας, οι δεξιότητες θέλουν ανανέωση, ώστε να συμβαδίζουν με τις ανάγκες της αγοράς εργασίας. Έτσι, βασικό μέλημα, σύμφωνα με τις προοπτικές που υπολογίζονται για την απασχόληση του μέλλοντος, είναι η καλύτερη αντιστοιχία των αναγκών της αγοράς και των επαγγελματικών δεξιοτήτων, ώστε να μην παρατηρείται έντονη διαφορά μεταξύ του τι προσφέρεται και του τι ζητείται στην αγορά εργασίας.
(Φιλελεύθερος, 18/01/2008)

Κατάρτιση/εκπαίδευση σημαίνει επένδυση

2009-01-11T13:33:00.001+02:00

Γιατί η κατάρτιση είναι μια από τις βασικές ενέργειες που πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από κάθε οργανισμό και επιχείρηση; Η εποχή μας απαιτεί και, ίσως, επιβάλλει τη διαρκή κατάρτιση και εκπαίδευση των εργαζομένων. Οι συνθήκες είναι τέτοιες, και στην Κύπρο εντονότερες, όπου οι νέοι παρουσιάζονται να είναι στην πλειοψηφία τους απόφοιτοι σχολών και πανεπιστημίων, ξεπερνώντας τη δευτεροβάθμια εκπαίδευση και αυξάνοντας τον ανταγωνισμό στην αγορά εργασίας.

Οι απαιτήσεις για εκπαίδευση και κατάρτιση δεν τελειώνουν με την είσοδο στην αγορά εργασίας. Οι γνώσεις δεν χαρακτηρίζονται στατικές, αντιθέτως επιβάλλεται η ανανέωση και ο εμπλουτισμός τους, συμπλέοντας με τις ανάγκες της αγοράς και παραμένοντας σε διαρκή επαφή με το γνωστικό αντικείμενο ενός εκάστου.

Καθοριστική είναι η αντίληψη του εργοδότη, καθώς χρειάζεται να αναλάβει τον ρόλο του επενδυτή, παρέχοντας τις χρηματοδοτικές δυνατότητες ώστε ο εργαζόμενος να είναι ενημερωμένος και πλήρως καταρτισμένος στο αντικείμενο της εργασίας του και των απαιτήσεων που θα προκύψουν. Τηρουμένων των αναλογιών μεταξύ μικρών, μεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων, όσο υψηλό κόστος και να προϋποθέτει μια τέτοια επένδυση, άλλο τόσο επωφελής αποδεικνύεται να είναι με την πάροδο του χρόνου.

Ο εργοδότης αναγνωρίζοντας τις ελλείψεις του εργαζόμενου, μπορεί να προσφέρει την κατάρτιση που θα προσδώσει στον εργαζόμενο ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πέρα του εργοδότη και ο ίδιος ο εργαζόμενος οφείλει να αναγνωρίζει τις αυξημένες ανάγκες που παρουσιάζει η αγορά εργασίας και να επιδιώκει την προσωπική του εξέλιξη. Η ποικιλία προγραμμάτων κατάρτισης και χρηματοδοτήσεων τόσο σε ευρωπαϊκό, όσο και σε διεθνές επίπεδο καταδεικνύει την ιδιαίτερη σημασία συνεχούς εκπαίδευσης, αλλά και εξειδίκευσης σε επαγγελματικά προσόντα. Η ανανέωση γνώσεων και η δια βίου μάθηση συμβάλλουν σημαντικά στη βελτίωση της τεχνογνωσίας και της οικονομικής θέσης του ίδιου του εργαζομένου.

(Φιλελεύθερος, 11/01/09)

Δείξε το ηγετικό σου πρόσωπο

2009-01-04T21:11:00.001+02:00

Η αγορά εργασίας μπορεί να χαρακτηριστεί ως μια αρένα ανταγωνισμού. Σ’ έναν οργανισμό ή μια επιχείρηση, που αποτελούν τον μικρόκοσμο τόσο της κοινωνίας όσο και της αγοράς εργασίας, επικρατούν οι εργασιακές σχέσεις που μεταξύ άλλων χαρακτηρίζονται από την συνεργασία, την απόδοση, την ηθική, τις ικανότητες και το πάθος του κάθε εργαζόμενου.

Σε αυτό το σκηνικό, πρωταγωνιστικό ρόλο έχουν τόσο ένα διευθυντικό στέλεχος, όσο και εκείνος που παρουσιάζει ηγετική φυσιογνωμία. Το διευθυντικό στέλεχος θα χειριστεί μια υπάρχουσα κατάσταση ενώ η ηγετική φυσιογνωμία, της οποίας η ύπαρξη δεν είναι δεδομένη σε μια επιχείρηση, θα δημιουργήσει μια δυναμική γύρω από την υπάρχουσα κατάσταση και θα τη μεταμορφώσει σε δυναμική προοπτική.

Οι Robbins και Judge αναφέρουν πως ηγεσία είναι η ικανότητα να προσανατολιστεί και να κινητοποιηθεί μια ομάδα ατόμων για την επίτευξη καθορισμένων στόχων με διάρκεια χρόνου. Επιπρόσθετα, o W. Bennis υποστήριξε πως η ηγεσία παρέχει σε ένα οργανισμό την δυνατότητα να μετατρέψει το όραμα σε πραγματικότητα. Σειρά συμβούλων και συγγραφέων προσπάθησαν να σχεδιάσουν το προφίλ ενός ηγέτη. Επικρατέστερα χαρακτηριστικά αυτού αποτελούν η φιλοδοξία και η ενεργητικότητα, η επιθυμία να ηγείται, η ειλικρίνεια και η αυτοπεποίθηση, η επαγγελματική κατάρτιση και η ικανότητα ανάληψης ευθυνών και λήψης αποφάσεων.

Ιδανική ηγετική μορφή θεωρείται εκείνος που μπορεί να συνδυάσει όλα τα πιο πάνω χαρακτηριστικά και παράλληλα, να είναι ικανός να πετύχει την ορθή διαχείριση τόσο της παραγωγής όσο και του ανθρωπίνου δυναμικού. Ο ρόλος και ο τρόπος λειτουργίας του ατόμου αυτού ποικίλει στην βιβλιογραφία, αναφέροντας κυριότερα τους ηγέτες ελεγκτές, συντονιστές, παραγωγούς, μέντορες ή καινοτόμους. Μπορεί κάποιος με τα χρόνια να ζυμωθεί και να γίνει ηγέτης, αλλά οι ηγετικές φυσιογνωμίες εξακολουθούν να είναι δυσεύρετες και σπάνιες.

(Φιλελεύθερος, 4/01/09)

2008-12-28T20:10:00.003+02:00

Η κάθε νέα χρονιά αναπτερώνει ελπίδες, θέτει καινούρους στόχους, ανανεώνει τα όνειρα μας αλλά πάνω απ' όλα μας θυμίζει πως ο χρόνος, ο μήνας, η εβδομάδα, η μέρα, η ώρα, το λεπτό... περνάνε και είναι πλεόν σίγουρο πως δεν ξαναγυρνάνε.

Η κάθε νέα χρονιά είναι ανάγκη για τον καθένα μας, μια ανάγκη να πραγματευθεί με τον εαυτό του το τί τον περιμένει... μια ανάγκη να μην επαναλάβει όσα μπορεί να τον δυσαρέστησαν την προηγούμενη χρονιά ... μια ανάγκη να συνειδητοποιήσει πως ο χρόνος περνάει...

Για μένα η νέα μου αυτή χρονιά είναι ένας νέος πήχυς, ένας νέος ορίζοντας, μια θάλασσα που αναμένει να κατακτηθεί και να κατακτήσει. Ελπίζω για όλους η κάθε χρονιά να έχει τη δική της σημασία...τη δική της διάσταση... τη δική της ονειρεμένη πορεία. Καλό ταξίδι στο νέο έτος....

Ανάγκες εργαζομένων και κίνητρα στην απασχόληση

2008-12-28T20:09:00.000+02:00

Επικρατεί η άποψη πως βασικό κίνητρο για παρότρυνση των εργαζομένων είναι η οικονομική ανταμοιβή είτε με αύξηση του μισθού είτε με φιλοδώρημα. Τα κίνητρα που χρειάζονται οι εργαζόμενοι στη διάρκεια της επαγγελματικής σταδιοδρομίας τους αποτελούν ένα κρίκο της αλυσίδας παραγωγικότητα, απόδοση και ικανοποίηση του ατόμου.

Στα πλαίσια αυτού του τρίπτυχου, σημαντικό είναι να αναγνωρίζεται τί ενθαρρύνει και πώς, έναν εργαζόμενο. Έτσι, το κίνητρο είναι αυτό που ικανοποιεί τις ανάγκες μας. Οι ανάγκες αυτές, σύμφωνα με την πυραμίδα του Maslow, μπορούν να διαχωριστούν στην ανάγκη πραγμάτωσης και εκτίμησης, αλλά και στις κοινωνικές και φυσιολογικές (πρωταρχικές) ανάγκες, καθώς και στην ανάγκη ασφάλειας. Ένας εργαζόμενος έχει ανάγκη να εκτιμάται και να εκτιμά, σε ένα περιβάλλον που του επιτρέπει τη δημιουργικότητα και την επίτευξη στόχων αλλά παράλληλα, του παρέχει ασφάλεια και δυνατότητα σχέσεων με τρίτους.

Κίνητρα προσφέρουν όσες ενέργειες συνδέονται με την εργασία, όπως για παράδειγμα, η ευθύνη, η πρόοδος και η εργασία αυτή καθεαυτή. Σε αντίθεση, οι παράγοντες που απογοητεύουν και αποθαρρύνουν είναι σχετικοί με τις σχέσεις, τον μισθό, την ασφάλεια και τις συνθήκες εργασίας.

Οι θεωρίες των κινήτρων απευθύνονται συνήθως σε εκείνους που πρέπει να παροτρύνουν τους εργαζόμενους, δηλαδή στα ανώτερα στελέχη, οι οποίοι με την σειρά τους εκπληρώνουν τις δικές τους ανάγκες. Έχοντας αυτά υπόψη, κίνητρο για τον εργαζόμενο είναι να βρίσκει νόημα στην εργασία του, να αισθάνεται υπεύθυνος και να είναι γνώστης των αποτελεσμάτων της προσωπικής του συμβολής. Γι’αυτό και το κίνητρο δεν μπορεί να περιορίζεται πάντα σε χρήματα, αλλά να αποτελεί μια δυναμική διεργασία, σε ένα περιβάλλον όπου η εργασία μπορεί να αποτελέσει από μόνη της το βασικό κίνητρο απόδοσης.

(Φιλελεύθερος, 28/12/08)

Το ανθρώπινο δυναμικό ως πυλώνας ανάπτυξης

2008-12-21T18:19:00.000+02:00

Σε μια εποχή όπου η τεχνολογία αποτελεί ένα βασικό μοχλό ανάπτυξης, δεν παραγκωνίζεται η ύπαρξη του ανθρώπινου δυναμικού, ή όπως συνηθίζεται να χρησιμοποιείτε στην αγγλική, το human resources.

Ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να έχει την έννοια του ανθρώπινου κεφαλαίου, αλλά ακόμη και τη λογική όπως αυτή διαδόθηκε τα τελευταία χρόνια, ως ένα βασικό τμήμα επιχειρήσεων και οργανισμών. Το τμήμα, δηλαδή, εκείνο που αναλαμβάνει θέματα σχετικά με διορισμούς, προαγωγές, εκπαιδεύσεις και ότι άλλο περιλαμβάνεται στη σχέση μεταξύ του εργαζόμενου και της επιχείρησης. Στα πλαίσια της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, μπορούμε να πούμε ότι υπάρχουν κάποιοι βασικοί άξονες ανάπτυξης. Αν θεωρήσουμε ότι ο οργανισμός είναι μια οντότητα με κοινωνικούς και οικονομικούς στόχους, ξεκάθαρα διαμορφωμένους, η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού είναι εκείνη που θα θέσει σε ισχύ τους στόχους αυτούς μέσω της ‘εκμετάλλευσης’ του υπάρχοντος κεφαλαίου.

Ο οργανισμός λειτουργεί σε ένα περιβάλλον που δέχεται επιδράσεις τόσο από την κοινωνική και τη φυσική δομή, όσο και από την τεχνολογία και τον πολιτισμό. Η διεύθυνση του ανθρώπινου δυναμικού οφείλει να διαχειριστεί τα άτομα και την εργασία τους στα πλαίσια του οργανισμού, χτίζοντας ένα σύνολο γνώσεων και δραστηριοτήτων. Γερμανός κοινωνιολόγος ανέφερε πως, η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού δημιουργεί μια προστιθέμενη αξία. Η αξία αυτή μπορεί να μεταφραστεί ως τρόπος παραγωγής ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και υψηλότερης απόδοσης του οργανισμού.

Έστω κι αν είναι σε κάποιο βαθμό αντιφατικές οι λέξεις πόροι και άνθρωπος, η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού προσβλέπει να ελκύσει τα καλύτερα ‘κεφάλαια’ και να δημιουργήσει τέτοιες συνθήκες εργασίας όπου να μπορέσουν να πετύχουν τη μέγιστη δυνατή απόδοση τους. Βασική επιδίωξη της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι η ενσωμάτωση των εργαζομένων στον οργανισμό, ως κινητήριος μηχανισμός για την κερδοφορία και την υγιή ανάπτυξη του οργανισμού.

(Φιλελεύθερος, 21/12/2008)

Εργασιακό περιβάλλον φιλικότερο προς τον άνθρωπο (Μέρος Β’)

2008-12-14T19:08:00.001+02:00

Πέρα από τις παθήσεις και ατυχήματα που μπορούν να προκύψουν από την έλλειψη ρυθμίσεων ασφάλειας και υγείας στην εργασία, συχνό φαινόμενο αποτελούν και τα διάφορα ψυχοσωματικά συμπτώματα.

Μικρές ή μεγάλες ’πινελιές’ προστασίας μπορούν να ανατρέψουν τις αρνητικές συνέπειες της καθιστικής και πολύωρης μονότονης εργασίας. Η ορθή ρύθμιση του φωτισμού, ο καλός εξαερισμός του χώρου, η αποφυγή των δυνατών ήχων είναι συνθήκες που πρέπει να θεωρούνται απαραίτητες στο εργασιακό περιβάλλον.

Ο εργοδότης οφείλει να είναι τυπικός απέναντι στον εργαζόμενο, παρέχοντας του όσες διευκολύνσεις χρειάζονται, όπως εργονομικά καθίσματα, προστατευτικά στις οθόνες των υπολογιστών και άλλα, ώστε να μπορεί να διεκπεραιώνει καλύτερα την εργασία του. Επιπλέον, σημαντικό είναι να δίνεται ο απαραίτητος χρόνος στον εργαζόμενο να κάνει μικρές παύσεις από την εργασία του. Γενικότερα, συστήνεται όπως κάθε 45 λεπτά καθιστικής εργασίας πρέπει να συνοδεύονται από 5 λεπτά παύσης.

Πέρα των πιο πάνω, ιδιαίτερη σημασία έχει το κάθισμα να είναι με χερούλια στο πλάι ώστε να στηρίζονται τα χέρια ή ακόμα, κάτω από τα γραφεία να βρίσκονται υποπόδια για να μην επιβαρύνονται τα πόδια κατά τη διάρκεια της καθιστικής εργασίας.

Το εργασιακό περιβάλλον αποτελεί για τους πλείστους εργαζόμενους το χώρο όπου διανύουν σχεδόν το ένα τρίτο της ημέρας τους. Είναι σίγουρο πως ο εργοδότης δεν μπορεί πάντα να επενδύει για όλες τις ’μικροπολυτέλειες’ που θα προσφέρουν στον εργαζόμενο ένα φιλικότερο περιβάλλον. Είναι επίσης σίγουρο, πως όσο καλύτερα διαμορφωμένος είναι ο εργασιακός χώρος, τόσο καλύτερη θα είναι τόσο η απόδοση όσο και η διάθεση για προσφορά του εργαζόμενου. Οι τέσσερις τοίχοι ενός γραφείου είναι συχνά ανιαροί και βαρετοί, κουράζοντας τον ’ένοικο’ τους, γι’ αυτό και η παραμικρή νότα διευκόλυνσης μπορεί να βελτιώσει τις συνθήκες εργασίας.

(Φιλελεύθερος 14/12/2008)

Εργασιακό περιβάλλον φιλικότερο προς τον άνθρωπο (Μέρος Α')

2008-12-07T13:35:00.000+02:00

Στα πλαίσια της ασφάλειας και υγείας στην εργασία, ο εργοδότης αλλά και ο ίδιος ο εργαζόμενος είναι απαραίτητο να διαμορφώσουν τον εργασιακό τους χώρο, με τρόπο ώστε να επικρατούν οι κατάλληλες συνθήκες εργασίας.

Οι κίνδυνοι που συντρέχουν σε εσωτερικούς και εξωτερικούς χώρους, ή σε ένα χώρο γραφείου και σε εργοστασιακές εγκαταστάσεις, είναι διαφορετικοί. Ο υπάλληλος ο οποίος βρίσκεται σε γραφείο, δεν κινδυνεύει τόσο από εργατικό ατύχημα αλλά περισσότερο από παθήσεις που θα προκληθούν λόγω της πολύωρης ακαμψίας και στασιμότητας του. Σε ένα γραφείο είναι δυνατό να προνοηθούν διάφορες μικρές ‘διευκολύνσεις’ ούτως ώστε ο χώρος να είναι πιο εργονομικός.

Σημαντικό ρόλο έχει, κατ’ αρχήν, η φωτεινότητα του χώρου, λαμβάνοντας υπόψη το φυσικό φως που εισέρχεται από τα παράθυρα αλλά και το τεχνητό φως από λαμπτήρες. Απαραίτητες είναι οι κουρτίνες ούτως ώστε τις στιγμές που η φωτεινότητα είναι έντονη, να ελέγχεται αναλόγως. Όσο για τις λάμπες που υπάρχουν εντός του χώρου, καλό είναι να μην υπάρχει αντανάκλαση σε οθόνες υπολογιστών, να έχουν φωτεινότητα που να μη κουράζει το ανθρώπινο μάτι και να μην παρουσιάζουν φθορές, όπως το τρεμούλιασμα στις λάμπες φθορίου.

Ταυτόχρονα, ο κάθε ένας χρειάζεται να ρυθμίζει την οθόνη του υπολογιστή του (αν χρησιμοποιεί), ώστε να έχει τη κατάλληλη φωτεινότητα για να γίνεται η χρήση αυτού ορθολογικά. Πέρα όμως από την οθόνη, το πληκτρολόγιο πρέπει να έχει μια μικρή κλίση για να μη ταλαιπωρείται ο καρπός του χεριού, και το ποντίκι να είναι πάντα στη πλευρά που βολεύει τον χρήστη ανάλογα με τον αν είναι αριστερόχειρας ή δεξιόχειρας. Η οθόνη του υπολογιστή είναι σημαντικό να βρίσκεται στην ευθεία των ματιών, κυρίως για την αποφυγή παθήσεων στον αυχένα.

Πλήρωση κενών θέσεων μέσω συνεντεύξεων

2008-11-30T16:38:00.001+02:00

Η συνέντευξη αποτελεί την πλέον διαδεδομένη μορφή αξιολόγησης δίνοντας την ευκαιρία στον εργοδότη να έχει μια προσωπική επαφή με τον υποψήφιο. Ο τελευταίος θα κληθεί να απαντήσει σε ένα συνδυασμό ερωτήσεων, που θα διευκολύνουν τον εργοδότη να κρίνει εάν είναι ο κατάλληλος. Η συγκεκριμένη μέθοδος λειτουργεί, κυρίως, στη βάση των εντυπώσεων που θα δημιουργηθούν στα λίγα λεπτά που ο υποψήφιος έχει στην διάθεσή του.

Διαδεδομένα είδη συνεντεύξεων μπορούν να θεωρηθούν οι ‘παραδοσιακές’ συνεντεύξεις και αυτές που βασίζονται στα προσόντα. Στις πρώτες περιλαμβάνονται οι ‘καθοδηγούμενες’, ‘ημικαθοδηγούμενες’ και ‘μη καθοδηγούμενες’ συνεντεύξεις. ‘Καθοδηγούμενες’ είναι αυτές στις οποίες οι ερωτήσεις είναι συγκεκριμένες, ξεκάθαρα συνδεδεμένες με το βιογραφικό σημείωμα του υποψήφιου και χωρίς δυνατότητες απόκλισης απ’ αυτά τα πλαίσια. ‘Ημικαθοδηγούμενες’ θεωρούνται οι συνεντεύξεις που επιτρέπουν μερική ελευθερία στον υποψήφιο και ο εξεταστής προσπαθεί να προκαλέσει τον εξεταζόμενο με ερωτήσεις που αναδεικνύουν κάποια προσωπικά του χαρακτηριστικά. ‘Μη καθοδηγούμενες’ είναι εκείνες που επικεντρώνονται εξ ολοκλήρου στον υποψήφιο και συνήθως δεν χρησιμοποιούνται από εταιρείες καθώς δεν μπορούν να ‘προβλέψουν’ τις δυνατότητες του υποψήφιου.

Ένας εργοδότης μπορεί επίσης να επιλέξει την συνέντευξη που βασίζεται στα προσόντα (competency based) του υποψήφιου, είτε σε μορφή που επικεντρώνεται σε ερωτήσεις αναφορικά με ένα, υποθετικό ή μη, περιστατικό στον χώρο εργασίας, ή ερωτήσεις σχετικές με την προηγούμενη απασχόληση του υποψήφιου.

Ως ολοκληρωμένη και αποδοτική συνέντευξη χαρακτηρίζεται εκείνη που δίνει τη δυνατότητα στον εργοδότη να ‘ανακαλύψει’ όσα περισσότερα για τον υποψήφιο. Αυτό είναι εφικτό όταν ο εργοδότης, σε σύντομα χρονικά πλαίσια, συνδυάσει ερωτήσεις βασισμένες στο βιογραφικό σημείωμα και ερωτήσεις σχετικές με περιστατικά εργασίας (αν έχει δουλέψει στο παρελθόν) που του επιτρέπουν να αξιολογήσει τον τρόπο σκέψης και αντίδρασης του υποψήφιου.

Μέθοδοι Αξιολόγησης υποψηφίων για πρόσληψη (μέρος Β’)

2008-11-23T13:24:00.000+02:00

Τα Assessment Centers θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως ένας μικρόκοσμος του χώρου εργασίας. Επιτυχημένα, είναι αυτά που θα μπορέσουν να αποτυπώσουν την επαγγελματική και εργασιακή πραγματικότητα του οργανισμού. Έτσι, και ο υποψήφιος όταν κληθεί να αξιολογηθεί χρειάζεται να έχει προετοιμαστεί ανάλογα, ξεκινώντας από τις πληροφορίες που αφορούν τον οργανισμό.

Ο υποψήφιος, εξαρχής λαμβάνει ένα ρόλο, εκείνον του εργαζόμενου στην επιχείρηση, διότι η αξιολόγηση του θα βασιστεί στις αντιδράσεις του μέσα στο ‘εικονικό’ εργασιακό χώρο. Ανάλογα με τη θέση εργασίας, οι εξεταστές ψάχνουν, πέρα από την κριτική σκέψη και την επιχειρηματολογία, τον επικοινωνιακό λόγο, το πνεύμα συνεργασίας που διαθέτει ο υποψήφιος και την αξιολόγηση της επιρροής του στο εργασιακό περιβάλλον.

Ο υποψήφιος χρειάζεται να παραμένει διαρκώς συγκεντρωμένος, ώστε να μπορέσει να αποδείξει πως είναι το κατάλληλο άτομο για τη θέση που διεκδικεί. Πλεονέκτημα θα έχει ο υποψήφιος που θα μπορέσει να είναι ο εαυτός του, χωρίς να υπερβάλει και θα καταφέρει να προβάλει μιαν ηγετική εικόνα, με πάθος για τη δουλειά, ελεγχόμενο άγχος και ικανότητα σε δημόσια επικοινωνία.

Όλα αυτά τα χαρακτηριστικά δεν είναι σύνηθες να απαιτούνται από άτομα που ενδιαφέρονται για θέσεις εισαγωγικής βαθμίδας. Ένα άτομο μπορεί να ‘πληροί’ τις προϋποθέσεις για τη διαδικασία αξιολόγησης όταν έχει ένα ακαδημαϊκό υπόβαθρο ή μια ανάλογη προϋπηρεσία που να του έχει προσφέρει γνώσεις για το εργασιακό περιβάλλον. Στις πλείστες ευρωπαϊκές χώρες, τα Assessment Centers, αποτελούν το ύστατο στάδιο της αξιολόγησης, δηλαδή, έπονται μιας ατομικής συνέντευξης για ‘φιλτράρισμα’ των υποψηφίων.

Αυτή η μέθοδος αξιολόγησης δεν είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη στην Κύπρο. Στην πραγματικότητα πρόκειται για μια δύσκολη διαδικασία, η οποία όμως μπορεί να αποτελέσει μια ουσιαστική πρόκληση τόσο για τον οργανισμό, όσο και για τους υποψηφίους.

Μέθοδοι αξιολόγησης υποψηφίων για πρόσληψη

2008-11-16T21:42:00.001+02:00

Μεγάλες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ποικίλες, σύγχρονες μεθόδους αξιολόγησης του εν ενεργεία προσωπικού τους και των υποψηφίων για πρόσληψη. Κάτι τέτοιο ισχύει πλέον και στη χώρα μας, με αρκετές περιπτώσεις λανθασμένων εφαρμογών.
Ο λόγος γίνεται για τα Assessment Centers. Είναι μια μέθοδος αξιολόγησης υποψηφίων για πρόσληψη ή για προαγωγή ανώτερων στελεχών επιχειρήσεων, όχι όμως για πρόσληψη ατόμων σε χαμηλές ή εισαγωγικές βαθμίδες. Η εν λόγω μέθοδος προσφέρει αξιόπιστα αποτελέσματα αλλά δεν προορίζεται για όλους τους εργοδότες καθώς αποτελεί μια χρονοβόρα και δαπανηρή ‘επένδυση’.
Περί τίνος ακριβώς πρόκειται; Μια ομάδα βαθμολογητών εξετάζει τους υποψήφιους με μια σειρά ασκήσεων όπως το ‘παιχνίδι ρόλων’, η ομαδική συνέντευξη, οι προσομοιώσεις καταστάσεων εργασίας κοκ. Σκοπός αυτής της πληθώρας ασκήσεων είναι να αξιολογηθεί η κριτική σκέψη, η επιχειρηματολογία και η ανάλυση, καθώς και ο τρόπος λήψης αποφάσεων με βαθμό επικινδυνότητας. Ο κάθε εξεταστής βαθμολογεί έναν εξεταζόμενο, αλλά τα προσόντα και οι ικανότητες του ατόμου αξιολογούνται από μια σωρεία ασκήσεων.
Η επιτυχία των Κέντρων Αξιολόγησης, είναι άμεσα συνδεδεμένη με την οργανωτική προετοιμασία της επιχείρησης. Ο εργοδότης πρέπει να κάνει την κατάλληλη προετοιμασία ξεκινώντας από τον προσδιορισμό των αναγκών και καθηκόντων της θέσης εργασίας. Ακολούθως, χρειάζεται η σωστή επιλογή των εξεταστών και της διαδικασίας αξιολόγησης.
Τα κέντρα αυτά είναι σε θέση να παρέχουν και να ‘προβλέπουν’, μεσοπρόθεσμα, την απόδοση και τις ικανότητες του κάθε υποψήφιου. Η μέθοδος αυτή, προσφέρει, μεν, αξιολογήσεις με θετικές προβλέψεις, αλλά παράλληλα, μετά το πέρας των εξετάσεων κάποια στελέχη αποθαρρύνονται από τη μη επιλογή τους στην επιδιωκόμενη θέση. Κατ’ επέκταση, ο εργοδότης πρέπει να κάνει τις ανάλογες προετοιμασίες πριν τις αξιολογήσεις και να λαμβάνει υπόψη την ανάγκη για τόνωση του ηθικού των στελεχών του.

Πες μου το φύλο σου, να σου πω το μισθό σου

2008-09-27T12:39:00.001+03:00

Στην αγορά εργασίας, οι μεταβλητές για καθορισμό των μισθών καθώς και των εργασιακών δομών που υπάρχουν, είναι δύσκολο να απλοποιηθούν για να γίνουν πιο κατανοητά φαινόμενα όπως η ανισομισθία μεταξύ αντρών και γυναικών. Σ’ ένα, όμως υποθετικό σενάριο, όπου μία γυναίκα και ένας άντρας έχουν τα ίδια χαρακτηριστικά ανθρωπίνου δυναμικού – εκπαίδευση, διπλώματα, αρχαιότητα – ο εργοδότης ποιον θα επιλέξει;

Στις έρευνες που έχουν προηγηθεί η ανισομισθία αναλύθηκε περισσότερο από μία οπτική κυρίως οικονομική. Μια ανάλυση που διαχωρίζεται σ’ένα κομμάτι εξηγήσιμο, βασισμένο σε οικονομικούς παράγοντες, και σ’ένα κομμάτι μη εξηγήσιμο, μικρότερο από το πρώτο, βασισμένο στην άμεση και έμμεση διάκριση.

Η ‘επιλογή’ των γυναικών να συγκεντρώνονται σε θέσεις ημι-απασχόλησης, η μειωμένη επαγγελματική επένδυση των γυναικών, ο διαχωρισμός γυναικείων και αντρικών επαγγελμάτων, καθώς και η παρουσία των γυναικών σε χαμηλόμισθες θέσεις εργασίας ή των αντρών στη κορυφή της ιεραρχίας, αποτελούν τις βασικές γραμμές της οικονομικής επεξήγησης των μισθολογικών διαφορών. Η ανισομισθία έχει αναλυθεί ποικιλοτρόπως από την οικονομική της σκοπιά, δίνοντας έτσι μάλλον μια ‘μονόπλευρη’ εξήγηση του φαινομένου.
Η κατανόηση του μισθολογικού χάσματος θα ήταν πιο ολοκληρωμένη αν συμπεριλάμβανε και μια λογική περισσότερο κοινωνιολογική. Οι δομές της κοινωνίας μας, όπου αναπτύσσεται και η αγορά εργασίας, δεν είναι απλό να εξηγηθούν μόνο από θεωρίες και αριθμούς. Σε μια κοινωνία σχετικά παραδοσιακή, όπως αυτή της Κύπρου, είναι σημαντικό, να αναγνωρίσουμε πως οι επιλογές των ατόμων, η εκτίμηση που λαμβάνουν και οι σχέσεις μεταξύ των δυο φύλων, επηρεάζουν και τη θέση του καθενός στην αγορά εργασίας. ‘Πατριαρχικές’ λογικές, υποτίμηση της γυναίκας και των ικανοτήτων της, ανωτερότητα του άντρα, είναι χαρακτηριστικά που ακόμα υφίστανται. Η ενδυνάμωση της γυναικείας εργασίας στηρίχθηκε κυρίως στην επέκταση της ημι-απασχόλησης, σε μια περίοδο όπου ο άντρας ήταν ακόμα ο ‘πάτερ φαμίλιας’, το σχολείο ήταν καθαρά υπόθεση των αγοριών και το νοικοκυριό μια καθαρά γυναικεία υποχρέωση. Ο ρόλος της γυναίκας ήταν η αναπαραγωγή και του άντρα, η οικονομική στήριξη της οικογένειας.

Η κοινωνία μας προοδευτικά άρχισε να μετεξελίσσεται, χωρίς όμως να αφήνει πίσω κάποιες αντιλήψεις του παρελθόντος. Σήμερα, αν ο εργοδότης επιλέξει τον άντρα αντί της γυναίκας είναι, τελικά, λόγω διαφοράς παραγωγικότητας ή μία έμμεση διάκριση εις βάρος της γυναίκας; Η απλοποίηση ενός τέτοιου φαινομένου δεν χρησιμεύει. Η γυναίκα υπολογίζεται ότι θα εμφανίσει μειωμένη παραγωγικότητα λόγω πιθανής μητρότητας και διακοπών σταδιοδρομίας. Από την άλλη, αν η γυναίκα είναι ‘αιχμάλωτη’ μόνο στο ρόλο της μητέρας, υποδεέστερη από τον άντρα, πως μπορούμε να μιλάμε για ισότητα ευκαιριών;

Η θέση της γυναίκας στην κοινωνία καθορίζεται πολύ συχνά από στερεότυπες απόψεις των αντρών αλλά και των ίδιων των γυναικών. Η γυναίκα χαρακτηρίζεται ως λιγότερο ανταγωνιστική, λιγότερο ικανή να αντεπεξέλθει στο εργασιακό περιβάλλον, με αποτέλεσμα να βρίσκεται σε μικρότερη αναλογία σε υψηλόβαθμες θέσεις απ’ότι οι άντρες. Αντιθέτως, οι άντρες είναι πιο επιθετικοί, άξιοι και ανταγωνιστικοί για τις θέσεις εργασίας κυρίως στους επιστημονικούς και τεχνικούς τομείς. Αυτές είναι απόψεις που χτίστηκαν στο παρελθόν αλλά εξακολουθούν να διαιωνίζονται μέχρι και σήμερα.

Η ανάπτυξη της γυναικείας εργασίας μας φέρνει μπροστά σ’ένα φαινόμενο καθυστέρησης της γέννησης του πρώτου παιδιού ή μείωσης γενικά των παιδιών σε κάθε οικογένεια. Παρουσιάζεται επίσης το φαινόμενο όπου οι γυναίκες που ανεβαίνουν τα σκαλιά της ιεραρχίας, εμφανίζονται πιο ‘ανδροπρεπείς’, ούτως ώστε να μπορέσουν να διατηρηθούν στη θέση τους, να λαμβάνονται υπόψη και να μπορούν να αντεπεξέλθουν σ’ένα περιβάλλον ανδροκρατούμενο και απαιτητικό. Η κοινωνία μας αποτελούμενη από αλληλένδετους κρίκους, εξελίσσεται μεν σταδιακά, αλλά είναι σημαντικό να υπολογίσουμε ποιες θα είναι οι ‘παράπλευρες απώλειες’. Η συμφιλίωση της επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής στο παρόν στάδιο αποτελεί το βασικότερο βήμα για μείωση της ανισομισθίας καθώς και για αλλαγή πλεύσης της γυναικείας εργασίας.

11η εντολή: μην απέχεις

2008-09-27T12:38:00.000+03:00

11η Εντολή: Μην απέχεις.
Εδώ ο κόσμος χάνεται και εμείς ασχολούμαστε κατά πόσο θα ασκηθούν κυρώσεις σε όσους δεν προσήλθαν στις κάλπες για να ψηφίσουν στις δημοτικές εκλογές. Η αποχή από τις εκλογές θεωρείται παράπτωμα και εγώ σας ερωτώ τότε, γιατί το δικαίωμα του εκλέγειν γίνεται υποχρέωση; Από τη μία οραματιζόμαστε μια κοινωνία με ενεργούς πολίτες που να εκφράζουν την άποψη τους και να μη μένουν αδρανείς στα κυπριακά τεκταινόμενα και από την άλλη απειλούνται με κυρώσεις όσοι έπραξαν αυτό που τους αντιπροσωπεύει ή και τους βολεύει περισσότερο.
Οι κυρώσεις αυτές μάλλον μοιάζουν με ένα κυνήγι φαντασμάτων ενώ ένα ξεκάθαρο μήνυμα αναβοσβήνει στην οθόνη της κυπριακής κοινωνίας. Ο πολίτης απαξιώνει πλέον τις μακρόχρονες προεκλογικές εκστρατείες και τα ουτοπικά ‘θα’ των μελλοντικών πολιτικών που φιγουράρουν σε κάθε γωνιά των πόλεων. Οι κοκορομαχίες, που λαμβάνουν χώρα στους τηλεοπτικούς μας δέκτες καθημερινά για το ποιος έχει περισσότερο ή λιγότερο δίκιο, δεν επιτρέπουν στον απλό πολίτη να κατανοήσει το βαθύ στοχασμό (αν υπάρχει) του κάθε πολιτικού.
Και θέτω τον εξής προβληματισμό. Μήπως ο πολύς λαϊκισμός και οι ακατάπαυστοι αγώνες να εξωραϊστεί η διαδικασία των εκλογών οδηγούν στα αυξημένα πλέον φαινόμενα της αποχής; Ο νέος απόφοιτος θέλει ευκαιρίες εργασίας, ο φορολογούμενος αναζητεί που επενδύονται οι κόποι του, ο ασθενής επιθυμεί ένα σύστημα υγείας που να ανταποκρίνεται στις ανάγκες του, οι μαθητές ψάχνουν κίνητρα για το μέλλον τους και ο κάθε ένας από εμάς θέλει να έχει τα οφέλη που μια καλά οργανωμένη κοινωνία μπορεί και πρέπει να χορηγεί. Και εσείς τους θυμάστε όλους μόνο στους προεκλογικούς σας λόγους, με τα ‘θα’ να παρελαύνουν σημαιοστολισμένα και περήφανα λες και επιστρέφουν νικητές με λάφυρα από τη μάχη.
Αν το ‘δικαίωμα’ του εκλέγειν παραμείνει υποχρέωση, τότε πρέπει οι πολιτικοί να διαπραγματευτούν τα επικοινωνιακά τους μέσα. Είναι λογικό κάποιοι να προτιμούν να επιστρατεύσουν τους φίλους και να πάνε για ένα καφεδάκι, αντί να μπουν σε σκέψεις για το τι θα ψηφίσουν. Καμία ενοχή δε βαρύνει τη συνείδηση τους διότι απλά επιλέγουν να απέχουν, διότι δεν θεωρούν υποχρέωση τους να προσέλθουν στις κάλπες, διότι ίσως αυτό τους αντιπροσωπεύει.
Ήδη τελείωσαν οι βουλευτικές και οι δημοτικές εκλογές και τα όργανα άρχισαν πάλι, διότι οι προεδρικές καταφθάνουν. Κάντε και εσείς ένα break όπως λέμε αγγλιστί και άστε τον καθένα να συλλογιστεί. Ετοιμαστείτε και εμείς εδώ είμαστε δε χανόμαστε. Περιμένουμε να σας δούμε και πάλι περίτρανους να μας δηλώνετε τα όνειρα και τα οράματα που έχετε για αυτό τον τόπο. Αλλά μη ξεχνάτε πως αν θα σας αντέξει αυτή η ‘σκηνή’ θα φανεί στο χειροκρότημα και όχι με απειλές για κυρώσεις που θα επιβληθούν στον κάθε ένα που επέλεξε, μέσα σε αυτό το δημοκρατικό καθεστώς που ζούμε, να απέχει. Διότι πολύ απλά είναι δικαίωμα του καθενός να επιλέγει αυτούς που τον αντιπροσωπεύουν και πλέον κάποιοι ηχηρά επαναστατούν. Η αποχή είναι μια υπενθύμιση πως χρειαζόμαστε όλοι μια αλλαγή. Δεν είναι πολιτική έκφραση και δε πρέπει να γίνει καθημερινή συνήθεια. Αλλά αν δεν επέλθει η αλλαγή τότε η αποχή θα γίνει μια μόνιμη βουβή διαδήλωση.

Για να μην ξεχνιόμαστε

2008-09-27T12:37:00.001+03:00

Για να μην ξεχνιόμαστε.
Μετά από πολλούς μήνες κι ενώ αποτελούσε κοινό μυστικό η έλλειψη νερού στα φράγματα μας, φθάσαμε σε σημείο να μιλάμε ξανά για περικοπές και για το πρόβλημα λειψυδρίας που υπάρχει στη Κύπρο. Ένα πρόβλημα που χρονολογείται ήδη από το παρελθόν αλλά παραμένει κλεισμένο σ’ένα ντουλάπι και παίρνει αναβολή στην αναβολή. Ένα γεγονός που έρχεται μόλις λίγους μήνες μετά από τις πυρκαγιές του καλοκαιριού όπου ‘θρηνήσαμε’ πολύ πράσινο και καθαρό αέρα.

Αλλά εμείς συνεχίζουμε τη καθημερινότητα μας ακάθεκτοι. Εξακολουθούμε να ‘εκμεταλλευόμαστε’ τη φύση και τα αγαθά της (όσα είναι διαθέσιμα, φυσικά, σ’ένα νησί όπου το καλοκαίρι έχει ξεκινήσει από το Μάρτιο) με μια μανία λες και δε θα υπάρξουν επόμενες γενεές. Επικρατεί ένας ‘εγωιστικός’ περιβαλλοντικός καταναλωτισμός χωρίς να μας καίγεται καρφί για το μέλλον. Οι βεράντες πρέπει να αστράφτουν από καθαριότητα, τα σπίτια πρέπει να είναι φωταγωγημένα, ο υπολογιστής και η τηλεόραση να είναι σε πολύωρη ‘stand by’ κατάσταση. Έτσι είμαστε και σ’ όποιον αρέσουμε.

Ενώ σε άλλες χώρες υπάρχουν και επικροτούνται διάφορες πρακτικές περιβαλλοντικής προστασίας, εμείς έχουμε τους κάδους ανακύκλωσης (όσοι έχουν παραμείνει) άδειους, και κρατάμε τις πλαστικές σακούλες με τις ντουζίνες φεύγοντας από τις υπεραγορές. Ενώ στην Ελλάδα βρίσκεται σε πειραματικό στάδιο η διαδικασία για μείωση των πλαστικών σακουλών, εμείς παραμένουμε πιο ‘παραδοσιακοί’. Πρακτικές οικολογικής συνείδησης υπάρχουν σε πολλές ευρωπαϊκές χώρες και παράλληλα υπάρχουν ποινές για όσους δε συμμορφώνονται μ’ αυτές.

Θέλοντας την Κύπρο ένα πραγματικό ευρωπαϊκό κράτος, είναι καιρός έστω σε μικρά και καθημερινά πράγματα να ευαισθητοποιηθούμε. Κάδοι ανακύκλωσης θα έπρεπε να υπάρχουν σε όλες τις γειτονιές (χαρτί, γυαλί και πλαστικό) και η χρήση πλαστικών σακουλών θα έπρεπε ν’αποτελεί παρελθόν. Λύσεις υπάρχουν πολλές. Παραδείγματα περιβαλλοντικής ευαισθητοποίησης ακόμα περισσότερα. Δεν είναι αρκετό όμως να τα σκεφτόμαστε. Θα ήταν πολύ πιο αποδοτικό αν τα πράτταμε κιόλας. Οι καιρικές συνθήκες στη Κύπρο είναι πλέον γνωστές και σ’αυτές δε συμπεριλαμβάνονται, δυστυχώς, βροχές που θα μπορούσαν να γεμίζουν επαρκώς τα φράγματα μας. Είναι καιρός να γίνουμε πιο διορατικοί, αφήνοντας τις όποιες αναβολές στην άκρη. Και στη περίπτωση που δεν γνοιαζόμαστε για τους υπόλοιπους, ας σκεφτούμε ποια θα είναι η ‘φυσική κληρονομιά’ που θα αφήσουμε στα δικά μας παιδία και εγγόνια. Το περιβάλλον δεν χρειάζεται εγωισμούς. Πλέον χρειαζόμαστε μια συνειδητοποιημένη καθημερινότητα με απλές πρακτικές. Πρακτικές που δεν επιλύουν το μέγα πρόβλημα της υπερθέρμανσης του πλανήτη αλλά τουλάχιστον δεν το μεγεθύνουν περαιτέρω. Μπορεί να μην έχουμε πρόβλημα μεγάλης εκπομπής διοξειδίου του άνθρακα και η ατμόσφαιρα μας να είναι καθαρότερη από πολλές άλλες χώρες, όμως με μικρά και σταθερά, καθημερινά βήματα μπορούμε να ονομαζόμαστε περιβαλλοντικά συνειδητοποιημένοι για να μπορέσουμε να διατηρήσουμε ή καλύτερα να σώσουμε όση φυσική ομορφιά μας έχει απομείνει. Θα μπορούσε αυτό να αποτελέσει την απαρχή για ένα πιο ‘πράσινο’ αύριο. Έτσι απλά για να μην ξεχνιόμαστε.

Κάτι φταίει

2008-09-27T12:33:00.002+03:00

Κάτι φταίει.

Η 11η Σεπτεμβρίου έφερε στην μόδα την τρομοκρατία. Μια λέξη που ακούμε πλέον καθημερινά και τρομάζει. Ειδήμονες και μη καθημερινά μας βομβαρδίζουν με προτάσεις για το πώς θ΄αντιμετωπιστεί αυτή την απειλή. Που πήγε όμως η κοινή λογική; Όταν οι ‘εξτρεμιστές μουσουλμάνοι’, όπως πολλοί αποκαλούν τους τρομοκράτες, χτύπησαν την Αμερική, τα βλέμματα στράφηκαν στο κακό που συνέβηκε. Δεν έφταιγαν οι απλοί πολίτες που ανατράπηκε η ζωή τους τόσο ξαφνικά. Τι κάναμε όμως όταν η παντοδυναμία αυτή άρχισε να εκδικείται;
Επικρατεί μια εμπόλεμη κατάσταση, ζωές χάνονται και όλοι κρύβονται πίσω από το δακτυλάκι τους για να μην κατονομάσουν τους ιθύνοντες, για να μην αναλάβουν τις ευθύνες. Είναι εύκολο να μιλάμε γι’ αυτούς που εμφανώς τρομάζουν τον κόσμο με ανορθόδοξα μέσα και ευκολότερο να βάζουμε τους εαυτούς μας στη θέση του θύματος. Πρέπει να συνειδητοποιήσουμε πως πίσω από τον καθωσπρεπισμό της ‘Δύσης’ κρύβονται συμφέροντα, ή αν προτιμάτε ισχυρά ‘εγώ’. Είναι τόσο καλά καμουφλαρισμένα έτσι ώστε η Αμερική παρουσιάζεται πλέον το θύμα του αιώνα μας.
Οι τρομοκράτες σκοπεύουν στον τρόμο για να γίνει αισθητή η παρουσία τους στο παιχνίδι δυνάμεων με επικρατέστερες Μις Υφήλιος τις ανάγκες και τα καπρίτσια των πανταχού παρόντων. Οι τρομοκράτες τάραξαν τα νερά των πάρε δώσε, κατέκτησαν την προνομιούχα θέση των κακών σ’ ένα κόσμο που δεν διαχωρίζεται ο κακός από τον κάκιστο. Και εμείς για να καταπραΰνουμε τον πόνο μας, επιλέξαμε ως εξιλαστήριο θύμα, τον ‘Άλλο’, τον ‘αδύναμο’. Κοίτα να δεις όμως που αυτός ο αδύναμος θ’αρχίσει να χρησιμοποιεί ραδιενεργά μέσα και εμείς θα παρακολουθούμε λες και είναι Χολιγουντιανή ταινία.
Από τότε που οι Κου Κλουξ Κλαν ‘μάχονταν’ ενάντια του φεντεραλισμού, η τρομοκρατία υπήρχε. Επανήλθε αναδεικνύοντας την Αμερική πρωταγωνίστρια σε θεατρική σκηνή. Θα ήταν σοφότερο οι κυβερνήσεις να σκέφτονται διπλά πριν αφήσουν τις ζωές ανθρώπων στο έλεος των τρομοκρατών. Όταν ο κύριος Μπους δήλωνε συντετριμμένος, ‘γιατί μας χτύπησαν; Είμαστε καλοί άνθρωποι’, θα ήταν ορθότερο να σκεφτεί το Αφγανιστάν, το Ιράκ και πρόσφατα το Λίβανο και ν΄αναλογιστεί παρέα με τον κύριο Μπλερ πότε ήταν η τελευταία απόπειρα για πραγματικό διάλογο με τις χώρες που τόσο θέλουν να διαγράψουν από τον χάρτη.
Στα θρησκευτικά μαθαίναμε ν’ αγαπάμε τον πλησίον μας. Στα μαθηματικά, μάθαμε πως ένα και ένα ισούται με δύο. Οι ισορροπίες και εξισώσεις δεν έχουν πλέον υπόσταση. Οι δυνατοί γίνονται δυνατότεροι και οι αδύναμοι ακόμα πιο αδύναμοι, πάντα με την χείρα βοηθείας των ηγεμονικών κεφαλιών. Καθημερινά παρελαύνουν η ειρήνη, η συνεργασία, ο διάλογος σαν λέξεις δίχως νόημα. Ευτυχώς που υπάρχουν οι καλλιτέχνες και μας θυμίζουν πως η ζωή δεν είναι τόσο κενή, ο ρομαντισμός και η αγάπη ακόμα υπάρχουν, αλλιώς τα βομβαρδισμένα τοπία και οι σύνοδοι κορυφής θα μας καταντήσουν μαριονέτες σε θέατρο σκιών.
Προφανώς η τρομοκρατία δεν θεωρείται τρόπος επαναστατημένων νιάτων. Ούτε οι ύπουλες, εκδικητικές διπλωματίες διαφέρουν σε τίποτα από μια καθημερινή τρομοκρατία, εξαπλώνοντας τον ρατσισμό και καταπατώντας βασικά ανθρώπινα δικαιώματα. Η τρομοκρατία της καθημερινότητας δεν χαρακτηρίζει τον κόσμο που οι γενιές μας θέλουν να ζήσουν. Όταν μιλάμε για διάλογο και υπεράσπιση ανθρωπίνων δικαιωμάτων πρέπει να κατανοούμε την έννοια και όχι να εξωραΐζουμε τον λόγο μας. Όμορφα λόγια όλοι ξέρουμε να λέμε, αλλά σίγουρα ο κόσμος μας δεν είναι καθόλου αγγελικά πλασμένος.