Η ροή των εργαζομένων

Ροή εργαζομένων ή πιο γνωστό ως turnover στην εργασία είναι ο δείκτης προσέλευσης ή αποχώρησης εργαζομένων σε μία επιχείρηση, δηλαδή, πόσοι εργαζόμενοι έρχονται και φεύγουν σε μία εταιρεία ή αλλιώς το χρονικό διάστημα που παραμένουν σε μία εταιρεία οι εργαζόμενοι.

Το turnover, φαινόμενο των τελευταίων χρόνων, έχει αρνητικές συνέπειες για τον εργοδότη και την εταιρεία, αλλά και πολλές φορές για τους ίδιους τους εργαζόμενους. Το βασικότερο πρόβλημα που δημιουργείται σχετίζεται με την παραγωγικότητα της επιχείρησης, καθώς η αποχώρηση εργαζομένων κατά τακτά διαστήματα, επενδύει κάθε φορά σε ένα νέο εργαζόμενο, και προτού ακόμα η επένδυση του αποσβεστεί, ο εργαζόμενος φεύγει. Μεγάλη ροή εργαζομένων παρουσιάζεται αυξημένη στο ανειδίκευτο εργατικό, χωρίς να υπάρχουν, όμως, πάντα μεγάλες απώλειες για την επιχείρηση. Αντίθετα, το turnover του επιστημονικού προσωπικού στοιχίζει αρκετά σε μία επιχείρηση, καθώς ο κάθε εργαζόμενος αποτελεί ένα μέρος του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης, και κάλλιστα, φεύγοντας θα αποτελέσει ένα καλό υποψήφιο για ανταγωνιστική εταιρεία.

Για ποιο λόγο μπορεί να παρουσιάζεται έντονη ροή εργαζομένων; Κυριότερη αιτία αποτελεί το πακέτο ωφελημάτων που προσφέρει ο εργοδότης στους εργαζόμενους. Χαμηλές αμοιβές, μειωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων, άσχημες ή μη υγιείς συνθήκες εργασίας, έλλειψη ευκαιριών ανέλιξης είναι όλα πιθανά για αποχώρηση εργαζόμενων από μία επιχείρηση.

Η απόφαση ενός εργαζόμενου να παραμείνει σε μία επιχείρηση, προφανώς, εξαρτάται από τους πιο πάνω παράγοντες. Σε κάποιο βαθμό, όμως, υπάρχουν απλοί τρόποι να αποφευχθεί. Ο εργοδότης χρειάζεται καταρχήν να συνειδητοποιήσει ότι το ανθρώπινο του δυναμικό έχει αξία, και χωρίς αυτό δεν μπορεί να επιτύχει τους στόχους της κάθε χρονιάς. Δίνοντας ωφελήματα, όσο αυτά είναι εφικτά, δημιουργώντας ένα ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, και αξιοποιώντας τους εργαζόμενους, ένα προς ένα, μπορούν να οδηγήσουν σε μειωμένο δείκτη αποχωρήσεων.

(Φιλελεύθερος, 28/03/2010)

Σε καιρούς κρίσης

Σε περίοδο όπως αυτή που διανύουμε, οι θέσεις εργασίας είναι για τα περισσότερα επαγγέλματα σχεδόν ανύπαρκτες. Σε τέτοιες, μάλιστα, περιόδους, εμφανίζονται και φαινόμενα που μάλλον θυμίζουν πρακτικές προηγούμενων δεκαετιών.

Με την ευκαιρία και των πρόσφατων εκδηλώσεων για την ημέρα της γυναίκας, επανήλθε και πάλι στο προσκήνιο το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών, το θέμα της συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής και το μισθολογικό χάσμα ανδρών και γυναικών. Και ενώ οι στατιστικές παρουσιάζουν μια βελτίωση και σύγκλιση με τους στόχους της Λισσαβόνας για την απασχόληση, ολοένα και περισσότερο τους τελευταίους δύσκολους μήνες παρουσιάζονται φαινόμενα προκαταλήψεων με βάση το φύλο.

Ιδιωτικές εταιρείες προχωρούν σε απολύσεις εγκύων, γυναίκες οι οποίες προτίθενται να αποκτήσουν παιδιά δεν αποτελούν κάποιες φορές ελκυστική υποψηφιότητα για εργοδότηση. Αλλά ακόμα και στο ήδη υπάρχον προσωπικό, εμφανίζονται στοιχεία προκατάληψης σε αξιολογήσεις ή και στην ανάθεση καθηκόντων.

Έρευνες έχουν δείξει ότι οι γυναίκες αποτελούν την μειοψηφία ακόμα στον επιχειρηματικό κόσμο, έχοντας μάλιστα μειωμένες προοπτικές ανέλιξης. Συχνά σε ετήσιες αξιολογήσεις υπαλλήλων, προϊστάμενοι τμημάτων αξιολογούν μια γυναίκα υπάλληλο με κριτήρια διαφορετικά από εκείνα ανδρών συναδέλφων τους. Είναι πιθανό, ο αξιολογητής να λάβει υπόψη το φύλο μιας υπαλλήλου και να στηριχθεί μόνο στην πιθανή κατά την άποψη του απόδοση της και όχι στα μέχρι εκείνη τη στιγμή δείγματα εργασίας που έχει.

Οι διακρίσεις οποιασδήποτε μορφής στον εργασιακό χώρο είναι απαγορευμένες με νόμο τόσο σε εθνικό, όσο και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, αλλά εξακολουθούν να υφίστανται και να μην βρίσκονται ακόμα λύσεις αποτελεσματικές. Οι προκαταλήψεις και οι λογικές διαχωρισμού ανδροκρατούμενων και γυναικοκρατούμενων επαγγελμάτων είναι εμφανείς και δύσκολα απαλείφονται. Αλλάζοντας, όμως, σιγά-σιγά τις επικρατούσες νοοτροπίες, ενδυναμώνοντας τις πολιτικές συμφιλίωσης επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής, ο άνδρας και η γυναίκα θα μπορέσουν να έχουν ίσες ευκαιρίες και να αξιολογούνται επί ίσους όρους.
(Φιλελεύθερος, 21/03/2010)

Αντικειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης

Σύμφωνα με την ψυχολογία της εργασίας, οι ειδικοί διαχωρίζουν τις μεθόδους αξιολόγησης του προσωπικού σε αντικειμενικές και υποκειμενικές. Οι υποκειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης ποικίλουν ανάλογα με το μέγεθος της εταιρείας και των ατόμων που εργάζονται σε αυτήν.

Οι αντικειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης, εξ ορισμού, αξιολογούν κάποια κριτήρια που είναι μετρήσιμα. Η αξιολόγηση αυτή καθορίζεται στην βάση της εργασίας και της παραγωγής ενός υπαλλήλου. Ο προϊστάμενος, θα λάβει υπόψη ως κριτήρια αξιολόγησης την ποσοτική και ποιοτική παραγωγή του υπαλλήλου. Ο εργαζόμενος αξιολογείται από τον αριθμό παραγόμενων προϊόντων, δηλαδή την εργασία που σε καθημερινή, εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση. Για να είναι όμως αντικειμενικό το κριτήριο της παραγωγικότητας του υπαλλήλου, πρέπει να ληφθούν υπόψη παράγοντες οι οποίοι διευκόλυναν ή δυσχέραναν την παραγωγή των προϊόντων, όπως για παράδειγμα οι καιρικές συνθήκες σε περίπτωση που επηρεάζουν την άσκηση ενός επαγγέλματος. Ο αριθμός λαθών και οι αιτίες αυτών μπορούν να παίξουν ρόλο στην αξιολόγηση του υπαλλήλου και κυρίως σε συνάρτηση με τα χρόνια εμπειρίας του.

Στα πλαίσια της αξιολόγησης των υπαλλήλων, και καθώς η τεχνολογική ανάπτυξη ολοένα και διαδίδεται, στους υπαλλήλους που εφαρμόζεται, μπορεί να ληφθεί και η απόδοση τους στη χρήση τεχνολογικών μέσων και η εργασία που γίνεται με αυτά.

Οι απουσίες από την εργασία, η επιμόρφωση ή η κατάρτιση που παρακολούθησε ένας υπάλληλος και ο ρυθμός ανέλιξης που παρουσιάζει ανάλογα με τα χρόνια πείρας του είναι αντικειμενικά στοιχεία προς αξιολόγηση.

Οι μέθοδοι αξιολόγησης που στηρίζονται σε μετρήσιμα στοιχεία, θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως οι πιο ορθές, αν γίνονται όμως με γνώμονα και τους παράγοντες που επηρεάζουν γενικότερα την απόδοση του εργαζόμενου. Οι αντικειμενικές μέθοδοι είναι, όμως, καταλληλότερες προς χρήση για επαγγέλματα όπου η εργασία και η παραγωγή μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά κυρίως, και όχι ποιοτικά.
(Φιλελεύθερος, 14/03/2010)

Σφάλματα κατά τη διαδικασία εργαζομένων

Στα πλαίσια της ψυχολογίας της εργασίας, υπάρχουν οι αντικειμενικές και υποκειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης. Ακόμα όμως και σε καλά σχεδιασμένες μεθόδους αξιολόγησης είναι πιθανό, ο αξιολογητής να υποπέσει σε κάποια σφάλματα.

Τα πιο συχνά σφάλματα σχετίζονται με την προσωπική και μεμονωμένη άποψη του αξιολογητή ή με τη λήψη τελικής απόφασης στη βάση της συμπεριφοράς και μόνο του εργαζόμενου.

Για παράδειγμα, αν ο αξιολογητής προσανατολίζει την απόφαση του βάσει μόνο ενός χαρακτηριστικού του εργαζόμενου και αξιολογεί όλες τις πτυχές του χαρακτήρα και της απόδοσης του σύμφωνα με αυτό, θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μονοδιάστατη απόφαση.

Από την άλλη, οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας μπορεί να αξιολογούνται από διαφορετικούς αξιολογητές και με διαφορετικά κριτήρια, με αποτέλεσμα να μην επικρατεί μία κοινή βάση αξιολόγησης.

Οι εργαζόμενοι είναι πιθανό να μην παρουσιάζουν μία σταθερή απόδοση στην εταιρεία που εργάζονται. Δεν θα μπορούσε όμως ένα μεμονωμένο περιστατικό μειωμένης απόδοσης να αποτελέσει το μοναδικό κριτήριο αξιολόγησης. Αντίθετα, αν ο εργαζόμενος επανειλημμένα παρουσιάζει πτώσεις απόδοσης, σε βαθμό που αμφισβητούνται πλέον και οι δυνατότητες του, τότε χρειάζεται να ληφθεί υπόψη στην αξιολόγηση του.

Πέρα των πιο πάνω, ένας αξιολογητής μπορεί να κάνει σφάλμα στην περίπτωση που δεν έχει όσα στοιχεία χρειάζεται για την αξιολόγηση και το αποτέλεσμα να μην εκπροσωπεί τον εργαζόμενο. Ένας αξιολογητής δεν μπορεί να αξιολογεί ένα εργαζόμενο όταν δεν γνωρίζει την απόδοση και τη συμπεριφορά του στον εργασιακό χώρο, ή έστω αν δεν έχει συλλέξει τις σχετικές πληροφορίες από προϊστάμενο του εργαζόμενου.

Όσοι ετοιμάζουν τις αξιολογήσεις υπαλλήλων, χρειάζεται να είναι όσο πιο αντικειμενικοί γίνεται, να μην υπάρχει προσωπική διαμάχη με αυτούς, αλλά ούτε και συμπάθεια προς το πρόσωπο τους. Η εικόνα του κάθε εργαζόμενου θα πρέπει να δημιουργείται από τα αντικειμενικότερα κριτήρια που κατατέθηκαν στο τραπέζι.

(Φιλελεύθερος, 7/03/2010)

Επανεστίαση ή διαφοροποίηση

Σε καιρό κρίσης οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επιλέξουν πως θα προχωρήσουν ώστε να πετύχουν είτε μια στρατηγική ανάπτυξης ή μία στρατηγική σταθερότητας. Και στις δύο περιπτώσεις, τα στελέχη της εταιρείας χρειάζεται να προσανατολίσουν τον σχεδιασμό τους προς τις υπηρεσίες και τα προϊόντα που προσφέρουν.

Αν μία επιχείρηση επιλέξει να προχωρήσει σε διαφοροποίηση, χρειάζεται να καταφύγει σε αναζήτηση παραγωγής νέων προϊόντων ή παροχής νέων υπηρεσιών. Για να μπορέσει να βελτιωθεί η απόδοση της επιχείρησης, ο σχεδιασμός θα πρέπει να είναι προσεκτικός και εμπεριστατωμένος, καθώς η διαφοροποίηση εξ ορισμού οδηγεί σε υπερβολικό κόστος. Η δημιουργία από την αρχή προϊόντων και υπηρεσιών δεν μπορεί παρά να χρειαστεί πιθανότατα νέα τεχνογνωσία, εξοπλισμό και πρώτες ύλες.

Από την άλλη η επιλογή της επανεστίασης ή διάσπασης δραστηριοτήτων, επέρχεται συνήθως από ένα υπερβολικά ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η εστίαση σε μία μόνο δραστηριότητα προσδίδει στην επιχείρηση μια εταιρική ταυτότητα, αλλά σε τομείς όπου υπάρχει απουσία μονοπωλιακών δυνάμεων, η επανεστίαση και διάσπαση δραστηριοτήτων μπορεί να προσφέρει ένα πολλαπλό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε δραστηριότητες με κοινό παρονομαστή. Στόχος είναι να δημιουργηθούν ομάδες δραστηριοτήτων, όπου η κάθε μία θα περικλείει ομοιότητες ως προς τις ικανότητες που χρειάζονται για να μπορέσει η επιχείρηση να γίνει ακόμα πιο ανταγωνιστική στην αγορά.

Κοινό χαρακτηριστικό για την επιτυχία και των δύο δεν είναι άλλο από την ικανότητα των στελεχών της επιχείρησης. Καμία από τις δύο πρακτικές δεν μπορεί να εγγυηθεί θετικά αποτελέσματα. Η δημιουργία μιας εταιρικής ταυτότητας και η επίτευξη μίας σταθερής ή ανοδικής πορείας στην αγορά χρειάζονται ένα συνδυασμό στρατηγικών και πολιτικών. Γι’ αυτό και πάλι είναι σημαντικό ο στρατηγικός σχεδιασμός να γίνεται συνυπολογίζοντας όλα τα δεδομένα της αγοράς, αλλά λαμβάνοντας πάνω από όλα υπόψη τις δυνατότητες της ίδιας της επιχείρησης.
Φιλελευθερος, 28/02/2010

Συγκριθείτε με τους άλλους

Η συγκριτική προτυποποίηση, ή πιο γνωστό ως benchmarking, αποτελεί μια από τις πιο δημοφιλείς τεχνικές στρατηγικής. Με λίγα λόγια, είναι η συστηματική σύγκριση μίας ή περισσοτέρων επιχειρησιακών στρατηγικών ή διαδικασιών με εκείνες των ανταγωνιστικών εταιρειών.

Το Benchmarking είναι χρήσιμο για όλες τις λειτουργίες μιας επιχείρησης, και δίνει τη δυνατότητα στα στελέχη της εταιρείας να αναγνωρίσουν εκείνα τα βήματα που πρέπει να υιοθετηθούν ώστε να μπορεί να διεκδικήσει μια θέση στη κούρσα του ανταγωνισμού.

Πρώτο σημαντικό, όμως, βήμα είναι να αναγνωριστεί από την εταιρεία ότι έχει αδυναμίες ή επιχειρηματικούς κινδύνους. Η τεχνική αυτή πρωτοεμφανίστηκε εν μέρει από τη Harley Davidson, μετά την εξάπλωση της γιαπωνέζικής βιομηχανίας, τη δεκαετία του ’60, και φυσικά αποτέλεσε μία από τις τεχνικές που για δεκαετίες πλέον χρησιμοποιήθηκε επανειλημμένα από μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις.

Η αποκωδικοποίηση των καλύτερων πρακτικών που υπάρχουν στην αγορά, από τους καλύτερους στο είδους τους, η αναγνώριση των αναγκών και των αδυναμιών, και η προσπάθεια επιβίωσης στο ανταγωνιστικό περιβάλλον οδηγούν τις επιχειρήσεις σε μία αναζήτηση δυνάμεων, για βελτίωση της ποιότητας και χρήσης των καλύτερων πρακτικών και λειτουργιών.

Το benchmarking δεν είναι αντιγραφή πρακτικών και λειτουργιών, αλλά η προσπάθεια αναγνώρισης και κατανόησης των πετυχημένων μεθόδων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. Θα ήταν σφάλμα η επιχείρηση να προχωρήσει σε αντιγραφή άλλων στρατηγικών. Αυτό είναι και ένα από τα μειονεκτήματα της τεχνικής. Δεν είναι πάντα εύκολο να γίνει κατανοητό ένα εφαρμόσιμο benchmarking, γι’ αυτό και συχνά θεωρείται αντιγραφή ή ‘κατασκοπεία’ άλλων επιχειρήσεων.

Πέρα όμως των πιο πάνω, η τεχνική αυτή προσανατολίζει την επιχείρηση προς την αγορά, και το ενδιαφέρον της προς τους ανταγωνιστές. Το πλέον όμως σημαντικό, είναι το γεγονός ότι η επιχείρηση προσπαθεί να πετύχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε τομείς κλειδιά, μαθαίνοντας και από τις εμπειρίες και τις πρακτικές των άλλων.

Φιλελεύθερος, 21/02/2010

Πως ετοιμάζεται ένα επαγγελματικό σημείωμα

Στην εποχή που βρισκόμαστε, ο χρόνος είναι χρήμα, οι υπάλληλοι είναι πολυάσχολοι και αναζητούνται εύκολες και αποτελεσματικές λύσεις για ενημέρωση των υπαλλήλων.

Αν ο προϊστάμενος, σου αναθέσει μια νέα δουλειά, και χρειάζεται να διεξαχθεί έρευνα, να γίνει επικοινωνία με άλλα άτομα, ίσως ακόμα να υπάρξει συνεργασία με πελάτες, με επενδυτές, ή με άλλους συναδέλφους, το πιο ασφαλές είναι στο τέλος να ετοιμαστεί ένα σημείωμα (memo) με όλα τα ευρήματα.

Ένα σημείωμα, το οποίο είναι συνήθως ένα γραπτό ενημερωτικό έγγραφο για εσωτερική χρήση σε μία εταιρεία, πρέπει να είναι συνοπτικό αλλά και με όλες τις πληροφορίες που απαιτούνται. Αρχικά, αναγράφονται προς ποιον και από ποιον είναι το σημείωμα. Ακολουθεί η ημερομηνία και ίσως ένας τίτλος για ποιο θέμα έχει ετοιμαστεί το σημείωμα.

Στο κύριο μέρος του σημειώματος αναλύεται για ποιο λόγο γράφτηκε το σημείωμα. Μπορεί να είναι για εσωτερική ενημέρωση των υπαλλήλων για μία εκδήλωση. Άρα στο τέλος το σημείωμα θα καταλήγει με την ημερομηνία της εκδήλωσης. Μπορεί να είναι για ενημέρωση των υπαλλήλων για κάποιες αποφάσεις της διοίκησης. Μπορεί, επίσης, να είναι η έρευνα του υπαλλήλου για ένα φάκελο που εξετάζεται, σημείωμα το οποίο θα δοθεί ακολούθως στον προϊστάμενο για να ληφθεί μια απόφαση. Σημείωμα μπορεί ακόμα να ετοιμαστεί με μία πρόταση που θα εισηγηθεί ένας υπάλληλος, όπου θα αναλύεται η πρόταση, θα δίνονται όλα τα στοιχεία που χρειάζονται, ώστε με το σημείωμα και μόνο να είναι κατανοητή και να δίνει μια σφαιρική ιδέα του τι προτείνει ο υπάλληλος.

Το σημείωμα δεν είναι μία επίσημη επιστολή, αλλά έχει την ίδια λογική με την ετοιμασία ενός υπομνήματος. Ένα memo έχει ως σκοπό την καταγραφή στοιχείων ώστε να ενημερώνει ή να υπενθυμίζει τον αναγνώστη του σχετικά με κάποιο συγκεκριμένο θέμα.

(Φιλελεύθερος, 14/02/2010)