Πάσχετε από το σύνδρομο της επαγγελματικής εξουθένωσης;

Καθώς τα χρόνια περνάνε, ολοένα και περισσότερες ορολογίες προκύπτουν που αφορούν την υπερκόπωση ή το υπερβολικό άγχος στην εργασία. Η επαγγελματική εξουθένωση (γνωστή στα αγγλικά ως burnout) προέκυψε μετά από σειρά ερευνών την δεκαετία του 1970, σχετικά με το επαγγελματικό άγχος.

Η επαγγελματική εξουθένωση μπορεί να προκύψει από τη γενικότερη εργασιακή πίεση που επικρατεί. Δεν υπάρχει προκαθορισμένη περίοδος που θα εμφανιστεί, καθώς εξαρτάται από το ίδιο το άτομο. Ο εργαζόμενος μετά από πίεση εβδομάδων, μηνών ή και χρόνων μπορεί να αρχίσει να εκδηλώνει σημάδια εξουθένωσης. Εργαζόμενοι με φιλόδοξες προοπτικές, ενεργητικοί, που παρουσιάζουν πάθος και διαρκή δέσμευση στις επαγγελματικές τους υποχρεώσεις είναι πιθανόν σε κάποια στιγμή της επαγγελματικής τους καριέρας να φθάσουν σε σημείο ‘κορεσμού’. Συνηθίζεται να παρατηρείται σε επαγγέλματα όπως αυτό των αθλητών, των ιατρών ή σε διευθυντικές θέσεις και θέσεις γενικότερα ευθύνης.

Ο εργαζόμενος ο οποίος προσπαθεί διαρκώς και δεν βλέπει οποιαδήποτε πρόοδο, ή είναι συναισθηματικά δεμένος με ότι ασχολείται, ή κάνει προσπάθειες να πετύχει το ανέφικτο, ή ακόμα και όταν οι προσωπικές του αξίες προσκρούονται με αυτές της εταιρείας, τότε η πίεση και το άγχος αυξάνεται, χάνεται η προσωπική ικανοποίηση και αρχίζει μια πτωτική πορεία της απόδοσης. ‘Συμπτώματα’ της επαγγελματικής εξουθένωσης είναι συνήθως η κατάπτωση, η μείωση της απόδοσης και του ενδιαφέροντος για την εργασία, η μείωση της αποτελεσματικότητας και των κινήτρων ώστε ο εργαζόμενος να συνεχίσει να εργάζεται.

Το ‘θύμα’ της εξουθένωσης θα μπορέσει να επανέλθει στους ρυθμούς του αλλά όχι από τη μία μέρα στην άλλη. Συχνά, μάλιστα, χρειάζεται να λαμβάνονται δραστικά μέτρα είτε από τον ίδιο, είτε από την εταιρεία ώστε να επανακτήσει το ενδιαφέρον του. Γι’ αυτό και πλέον εταιρείες λαμβάνουν προληπτικά μέτρα προς αποφυγή εμφάνισης τέτοιων καταστάσεων.

(Φιλελεύθερος, 26/07/2009)

Προτάσεις από τους εργαζόμενους

Μια εταιρεία με οργανωμένο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διαθέτει συχνά φόρμα με την οποία ο εργαζόμενος μπορεί να προτείνει ή να επισημάνει ένα πρόβλημα και να παραθέσει μια πιθανή του λύση.

Η πρόταση μπορεί να κατατεθεί από ένα ή περισσότερους εργαζόμενους. Στη φόρμα, περιγράφεται η συγκεκριμένη πρόταση και όσες περισσότερες σχετικές πληροφορίες μπορούν να δοθούν όπως ο τρόπος εφαρμογής της πρότασης, το προβλεπόμενο κόστος ή τα έσοδα ή ακόμα, οι τομείς οι οποίοι θα επηρεαστούν με την εφαρμοστέα πρόταση.

Η φόρμα αυτή δεν πρέπει να αποτελεί προνόμιο μόνο των μεγάλων εταιρειών ή των εταιρειών με ανεπτυγμένο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Ο διευθύνων της εταιρείας ή της επιχείρησης μπορεί να απλοποιήσει την διαδικασία, και να εγκαταστήσει ένα μικρό κουτί στην είσοδο των γραφείων, στο οποίο να αναγράφεται για παράδειγμα, ‘Οι προτάσεις σας’ ή ‘Προτείνετε για να βελτιωθούμε’. Ο εργαζόμενος έχει έτσι τη δυνατότητα να θέσει στους ανώτερους του κάποιο θέμα ή πρόβλημα που να μην είχε γίνει αντιληπτό από αυτούς.

Πέρα όμως από το κουτί των προτάσεων, ο διευθύνων μπορεί να επιλέξει μια πιο προσωπική μέθοδο, παραδείγματος χάριν, μία φορά το μήνα να οργανώνεται μια συνάντηση με το προσωπικό, όπου θα δίνεται η δυνατότητα να ακουστούν οι προτάσεις και οι εισηγήσεις που υπάρχουν. Κάποιες φορές αυτό δεν είναι ιδιαίτερα εύκολο όταν η εταιρεία έχει πολλά άτομα προσωπικό, καθώς η διαδικασία γίνεται χρονοβόρα και δε δίνεται η πρέπουσα σημασία στις κατατεθειμένες προτάσεις. Είναι προτιμότερο να οργανώνεται αυτή η συνάντηση όταν η ομάδα των συμμετεχόντων είναι περιορισμένη.

Ο εργαζόμενος είναι πλέον επιθυμητό και αναγκαίο να έχει τη δυνατότητα να παρουσιάζει τις προτάσεις του και για αυτό ο διευθύνων ή το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού, όταν αυτό υπάρχει, χρειάζεται να δίνει το λόγο στους εργαζόμενους.
(Φιλελεύθερος, 19/07/2009)

Επιβραβεύστε τους

Η επιβράβευση ενός εργαζόμενου μετά από μια πετυχημένη ιδέα, ή μετά από μια σειρά δραστηριοτήτων που επέφεραν κέρδη στην εταιρεία, ή μετά από εντατικές και πολλές ώρες εργασίας για ένα πρόγραμμα, κτλ, εκπληρώνει μια ανάγκη του εργαζόμενου να αναγνωριστούν τόσο οι κόποι του όσο και οι προσπάθειες του. Ένα bonus στο τέλος της χρονιάς, για παράδειγμά, αποτελεί ένα επικοινωνιακό εργαλείο που χρησιμοποιεί ο εργοδότης, ώστε να επιβραβεύσει τον εργαζόμενο.

Πέρα όμως από τη χρηματική, ή υλική επιβράβευση που μπορεί να εξασφαλίσει ένας εργαζόμενος, υπάρχουν κι άλλα μέσα με τα οποία ο εργοδότης μπορεί να δείξει την εκτίμηση του ως προς το τι έχει επιτευχθεί. Μπορεί πολλές φορές ο εργοδότης να σκεφτεί ότι δεν υπάρχει λόγος να επιβραβεύσει ένα εργαζόμενο διότι ο δεύτερος απλά κάνει τη δουλειά του, αλλά η ενδυνάμωση του εργαζόμενου που πέτυχε κάτι που δεν παρατηρείται καθημερινά ή δεν το έχουν καταφέρει πολλοί συνάδελφοι του, χρειάζεται να αναγνωρίζεται.

Αν για παράδειγμα, η ομάδα εργασίας βρίσκεται στην αίθουσα σύσκεψης μετά το τέλος ενός προγράμματος ή διεργασίας, και η απόδοση του Χ, Ψ, και Ω ήταν πολύ καλή, τότε υπάρχει η ευκαιρία ο προϊστάμενος να ανακοινώσει ότι, η επίτευξη του προγράμματος οφείλεται στους Χ, Ψ και Ω, παρουσιάζοντας τους στην υπόλοιπη ομάδα ή προσωπικό, και αναδεικνύοντας την πολύτιμη τους συνεισφορά.

Υπάρχουν αρκετές εταιρείες οι οποίες έχουν επιλέξει τη μέθοδο του ‘Υπαλλήλου του μήνα’, αφήνοντας έτσι το πεδίο ελεύθερο ο κάθε εργαζόμενος να αναδείξει τον εαυτό του, συχνά σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον που δημιουργείται από τα ίδια τα μέλη του προσωπικού που αναζητούν την επιβράβευση. Η αναγνώριση των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων τονώνει το ηθικό των εργαζομένων με άμεσο αποτέλεσμα την αυξανόμενη απόδοση και γι’αυτό η επιβράβευση αναζητείται και επιθυμείται.

(Φιλελεύθερος, 12/07/2009)

Είστε έτοιμοι για αλλαγές στην εταιρεία;

Η οικονομική κρίση που διανύουμε ‘ανάγκασε’ εταιρείες να προγραμματίζουν αλλαγές στο επιχειρησιακό και εργασιακό τους περιβάλλον. Περικοπές μισθών, τερματισμοί συμβολαίων, αναδιάρθρωση της εταιρείας, απόσυρση μη κερδοφόρων προϊόντων από την αγορά, κατάργηση κάποιων τομέων σε επιχειρήσεις, όλα είναι πιθανά σενάρια αλλαγών σε μια εταιρεία.

Η αλλαγή από τη φύση της προκαλεί αβεβαιότητα και ανασφάλεια ως προς το τι θα χρειαστεί κάποιος να αντιμετωπίσει. Όπως, όμως, τις πλείστες διεργασίες των επιχειρηματικών κύκλων, το αποτέλεσμα της διαχείρισης της αλλαγής, εξαρτάται από τον τρόπο που θα οργανωθεί και θα προετοιμαστεί η ίδια εταιρεία για την επικείμενη αλλαγή. Η διαχείριση της αλλαγής αποτελεί ένα ευαίσθητο εγχείρημα, το οποίο πρέπει να μελετηθεί προσεγμένα για να αποφευχθούν πιθανοί κίνδυνοι και προβλήματα.

Αν για παράδειγμα η προτεινόμενη αλλαγή είναι η χρήση τεχνολογιών σε παντός είδους διεργασίες της εταιρείας, η επιτυχία της διαχείρισης της αλλαγής αυτής αρχικά θα διαφανεί από τη λειτουργία των τεχνολογιών, αλλά στη συνέχεια θα εξαρτηθεί και από την αποδοχή τους από τους εμπλεκόμενους της εταιρείας (εργαζόμενους, μέτοχους, πελάτες κτλ.).

Η διαχείριση της αλλαγής είναι ουσιαστικά η διαδικασία που θα ακολουθηθεί για την επιτυχημένη μετάβαση από μία κατάσταση που επικρατεί (π.χ γραφομηχανή) σε μια νέα κατάσταση (π.χ. ηλεκτρονικός υπολογιστής). Ο διευθύνων της εταιρείας αναλαμβάνει το ρόλο του και προετοιμάζει κατάλληλα το προσωπικό του για να δεχτεί τη νέα κατάσταση, για παράδειγμα, να παρέχει μαθήματα ηλεκτρονικών υπολογιστών στους εργαζόμενους του προτού εγκατασταθούν οι υπολογιστές στην εταιρεία.

Η διαχείριση αλλαγής χρειάζεται μια οργανωμένη προετοιμασία ώστε να μπορέσει η εταιρεία να ανταπεξέλθει πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την αλλαγή. Χρειάζονται γνώσεις για την προετοιμασία, χρειάζονται ικανότητες για την εφαρμογή των αλλαγών και καινοτομιών και, τέλος, απαιτείται η ενίσχυση και η ευαισθητοποίηση για να διατηρηθεί και να γίνει αποδεκτή η αλλαγή.

(Φιλελεύθερος, 5 Ιουλίου 2009)