27 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΥ 2009

Σήμερα, 27 Δεκεμβρίου 2009, πραγματοποιήθηκε μια αντι-ρατσιστική πορεία, στο κέντρο της Λευκωσίας, για να εμποδίσει μια άλλη πορεία που είχε προγραμματιστεί από την ΕΛΑΜ. Άνθρωποι κάθε ηλικίας, άντρες και γυναίκες, ελληνοκύπριοι, τουρκοκύπριοι, και αλλοδαποί, οι οποίοι συνένωσαν τις φωνές τους για να ακουστεί δυνατά 'Όλοι μαζι για να φύγουν οι Ναζί', 'Κάτω τα χέρια απο τους μετανάστες' κτλ.

Η σημερινή ημερομηνία είναι σημαντική για να μείνει στο μυαλό μας, ότι ξυπνήσαμε, αντιστεκόμαστε και προσπαθούμε να διώξουμε έξω από αυτή τη χώρα όσους προσπαθούν να περάσουν φασιστικά και ρατσιστικά μηνύματα. Φαινόμενα ξυλοδαρμού των μεταναστών κατά τις βραδινές ώρες στην παλιά Λευκωσία, ανήκουν σε λογικές του παρελθόντος, οι οποίες επ' ουδενί δεν θέλουμε να επιστρέψουν και ν'αναπτυχθούν στην Κύπρο ... στην Κύπρο που θέλουμε να πάει μπροστά. Απάνθρωπες συμπεριφορές εναντίον μεταναστών πρέπει να σταματήσουν.

Εγώ θα ήθελα να ευχηθώ σε όλους μας Καλές Γιορτές, και ο νέος χρόνος να φέρει σε όλους ότι καλύτερο, και πολύ καλές προοπτικές για εμάς και τη χώρα στην οποία ζούμε.

Εγκυμοσύνη και χώρος εργασίας.

Η κρίση που παρατηρείται στην αγορά εργασίας, έστω κι αν τα στατιστικά δεδομένα αναφέρουν ότι οι περισσότεροι άνεργοι είναι άνδρες, και έστω κι αν η γυναίκα κατάφερε να καταλάβει μια σημαντική θέση στον εργασιακό χώρο, εμφάνισε φαινόμενα εργοδοτών που τερματίζουν την απασχόληση των εγκύων εργαζόμενων.

Οι εργοδότες, είτε λόγω δικής τους άγνοιας, ή λόγω μη σωστής πληροφόρησης των ιδίων των εργαζομένων γυναικών, προχωρούν σε απολύσεις εγκύων, ενώ απαγορεύεται ρητά από το Νόμο. Ο νόμος για την προστασία της μητρότητας είναι ξεκάθαρος. Οι έγκυες προστατεύονται από την ημέρα γνωστοποίησης στον εργοδότη σχετικά με την εγκυμοσύνη τους, μέχρι και τρεις μήνες μετά το τέλος της άδειας μητρότητας τους.

Συγκεκριμένα, στο νόμο αναφέρεται ότι η έγκυος εργαζόμενη πρέπει να ενημερώνει τον εργοδότη της με πιστοποιητικό ιατρού για την εγκυμοσύνη της, στο οποίο συνήθως αναγράφεται η ημερομηνία του αναμενόμενου τοκετού. Ο εργοδότης, από την άλλη, βάσει της εθνικής μας νομοθεσίας, απαγορεύεται να απολύσει έγκυο κατά την περίοδο που ήδη ανέφερα. Υπάρχουν, φυσικά, κάποιες περιπτώσεις που ο εργοδότης μπορεί να το πράξει, αλλά πρέπει να είναι αιτιολογημένο. Σε περίπτωση, δηλαδή, που η εργαζόμενη είναι ένοχη παραπτώματος ή επιδείξει συμπεριφορά που δικαιολογεί την απόλυση της, ή η επιχείρηση τερματίσει την λειτουργία της, ή το ορισμένου χρόνου συμβόλαιο της εργαζόμενης λήξει, τότε ο εργοδότης μπορεί να προχωρήσει σε τερματισμό της απασχόλησης. Όμως, ακόμα και σε αυτές τις περιπτώσεις, ο εργοδότης πρέπει να είναι σε θέση να αποδείξει για παράδειγμα ότι η εργαζόμενη δεν είχε την αρμόζουσα συμπεριφορά.

Συνεπώς, ο εργοδότης δεν μπορεί να απολύσει έγκυο για λόγους που σχετίζονται με την εγκυμοσύνη της. Λόγω έλλειψης πληροφόρησης, τις περισσότερες φορές, οι γυναίκες δεν γνωρίζουν ότι μπορούν να καταγγείλουν μια τέτοια στάση, και αποδέχονται, δυστυχώς, την απόφαση του εγροδότη.

(Φιλελεύθερος, 27/12/2009)

Όροι Εργασίας … Γραπτώς!

Είναι συχνό το φαινόμενο, οι εργοδότες να ‘ξεχνάνε’ τη σύναψη γραπτών συμφωνιών, συμβάσεων ή συμβολαίων με τους εργοδοτούμενους τους. Με αυτό τον τρόπο, δυστυχώς, μπορούν να υποσχεθούν στους μελλοντικούς εργαζόμενους ελκυστικότερους όρους, και στην πράξη οι όροι να διαφέρουν. Είναι, επίσης, ένας εύκολος τρόπος να ‘ξεγελάνε’ όλους όσους δεν έχουν υπόψη τους ότι από το 2000, βρίσκεται σε ισχύ ο σχετικός Νόμος για την ενημέρωση του εργοδοτούμενου από τον εργοδότη για τους όρους που διέπουν τη σύμβαση ή τη σχέση εργασίας τους.

Ο Νόμος αυτός, καθορίζει ρητά, την έννοια του εργαζόμενου και δημιουργεί ένα πλαίσιο αναφορικά με τους όρους που υποχρεωτικά πρέπει να γνωρίζει ο εργοδοτούμενος, γραπτώς. Ο εργοδότης πρέπει να ενημερώνει γραπτώς είτε με σύμβαση εργασίας, είτε με επιστολή πρόσληψης, σχετικά με τους ουσιώδεις όρους εργοδότησης. Και αυτοί είναι ουσιαστικά η ταυτότητα των μελών που συνάπτουν τη συμφωνία, ο τόπος παροχής της εργασίας, η θέση και το αντικείμενο εργασίας του υπαλλήλου, η ημερομηνία έναρξης της σχέσης εργασίας και όπου ισχύει, η διάρκεια αυτής. Επιπλέον, ο εργοδότης πληροφορεί τον υπάλληλο για τη διάρκεια άδειας με απολαβές που δικαιούται, την αμοιβή του και τη συχνότητα καταβολής της, καθώς και το ωράριο εργασίας.

Είναι δικαίωμα του υπαλλήλου να διαβάζει και να γνωρίζει τους όρους εργασίας, και με αυτό τον τρόπο κατοχυρώνεται σε περίπτωση λύσης της σύμβασης ή της σχέσης εργασίας με δυσμενείς όρους. Ουσιώδης, επίσης, όρος, αποτελεί ο τρόπος λύσης της σχέσης εργασίας μεταξύ εργοδότη και εργοδοτούμενου, από ένα από τους δύο, καθότι σε περίπτωση παρατυπιών, θα μπορούν να καταφύγουν σε δικαστικά μέσα, έχοντας ως βάση το γραπτό συμβόλαιο, το οποίο, για παράδειγμα, παραβιάστηκε. Σε περίπτωση, όμως, που προκύπτει οποιαδήποτε αστικής φύσεως διαφορά, αρμόδιο είναι το Δικαστήριο Εργατικών Διαφορών.

(Φιλελεύθερος, 20/12/2009)

Συμφιλίωση οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής.

Στην εποχή που βρισκόμαστε, οι γυναίκες επιλέγουν να ακολουθήσουν τη δική τους επαγγελματική σταδιοδρομία. Επιλέγεις όμως την επαγγελματική σταδιοδρομία ή την οικογενειακή ζωή; Γιατί να μην μπορείς να επιλέξεις και τα δύο;

Η Ευρωπαϊκή Ένωση, με πολιτικές της για συμφιλίωση της οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής, προσπαθεί να προωθήσει μέσα επίτευξης αυτών. Η δημιουργία παιδοκομικών σταθμών, οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης και η χρήση της γονικής άδειας είναι κάποια από τα μέτρα που έχουν ήδη προταθεί στο τραπέζι.

Σύμφωνα με την κυπριακή νομοθεσία, η γονική άδεια, είναι η άδεια που μπορεί να λάβει κάθε εργοδοτούμενος γονέας, χωρίς, όμως, αποδοχές, για περίοδο μέχρι και 13 εβδομάδες, με σκοπό τη φροντίδα και την ανατροφή του παιδιού (μετά από γέννηση ή υιοθεσία). Στην περίπτωση του φυσικού γονέα, η γονική άδεια μπορεί να ληφθεί μετά το τέλος της άδειας μητρότητας και μέχρι και την ηλικία των έξι ετών.

Το μέτρο αυτό σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες αποτέλεσε καινοτομία, καθότι δίνεται η ευκαιρία στους γονείς να λάβουν επιπλέον άδεια για τη φροντίδα των παιδιών. Προφανώς, δεν είναι ελκυστικό το γεγονός ότι η γονική άδεια είναι άνευ αποδοχών, παρ’ όλα αυτά, αποτελεί πλέον δικαίωμα των γονέων να την εκμεταλλευθούν. Με βάση την πρόσφατη συμφωνία των ευρωπαίων κοινωνικών εταίρων, η γονική άδεια μπορεί να εφαρμοστεί σε όλους τους εργοδοτούμενους, παρέχοντας προστασία κατά της απόλυσης αλλά και δίνοντας τη δυνατότητα στον εργοδοτούμενο να ζητήσει αναπροσαρμογή των ωρών εργασίας του όταν επιστρέψει στην εργασία.

Στην Κύπρο, παραμένει ακόμα μειωμένη η χρήση της γονικής άδειας, κυρίως λόγω της απουσίας ενημέρωσης. Με την άδεια αυτή τόσο ο πατέρας όσο και η μητέρα μπορούν να φροντίσουν το παιδί τους για ένα μεγαλύτερο διάστημα, έχοντας και την ευκαιρία να ισορροπήσουν μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

(Φιλελεύθερος, 13/12/2009)

Πώς να διαλέξεις την επαγγελματική σταδιοδρομία που σου ταιριάζει;

Η σημερινή εποχή, παρέχει σωρεία υπηρεσιών, οι οποίες μπορούν να σε κατευθύνουν ως προς το επάγγελμα που θα μπορούσε ο καθένας να ακολουθήσει. Πέρα από τα tests που υπάρχουν στο διαδίκτυο, υπάρχουν οι εταιρείες, οι οποίες έχουν σύμβουλους επαγγελματικού προσανατολισμού. Οι σύμβουλοι αυτοί, βασίζουν την καθοδήγηση τους σε μια σειρά προσωπικών και μη, ερωτήσεων προς τον ενδιαφερόμενο. Πέρα αυτών, υπάρχουν και οι καθηγητές επαγγελματικού προσανατολισμού, οι οποίοι όμως μέχρι και πριν κάποια χρόνια, καθοδηγούσαν με βάση μόνο τις δυνατότητες του μαθητή σε κάποια μαθήματα ή και το φύλο του.

Το σημαντικότερο είναι ο ενδιαφερόμενος να προχωρήσει σε μια αυτό-αξιολόγηση, και αν ο ίδιος δεν είναι σε θέση να το πράξει, ο οικογενειακός και κοινωνικός του περίγυρος θα μπορούσε, επίσης, να βοηθήσει. Τι χαρακτήρα έχει ο ενδιαφερόμενος; Είναι άτομο με ευαισθησίες και καλλιτεχνική φλέβα; Άτομο που του αρέσουν τα μαθηματικά και η φυσική και αναλώνει ώρες για να ασχολείται με το Πυθαγόρειο θεώρημα και τη θεωρία της σχετικότητας; Λάτρης της λογοτεχνίας; Άτομο που μπορεί επί ώρες να φτιάχνει το αυτοκίνητο του, ή να είναι έτοιμος για οποιαδήποτε επισκευή στο σπίτι; Άτομο που λατρεύει το θέατρο ή τη γυμναστική και το ποδόσφαιρο; Άτομο που τεμπελιάζει και χρειάζεται σπρώξιμο για να κάνει κάτι; Άτομο που δεν του αρέσει να διαβάζει;

Ανάλογα από τα προσωπικά χαρακτηριστικά κάποιου ατόμου, τα ενδιαφέροντα του και τις ενασχολήσεις του, δημιουργούνται οι βασικές δομές για το τι επάγγελμα θα μπορούσε να ακολουθήσει. Πέρα όμως από τα στοιχεία του χαρακτήρα και τα ενδιαφέροντα κάποιου, προστίθενται στην αξιολόγηση οι ικανότητες και οι αξίες ενός ατόμου, λαμβάνοντας υπόψη το τι ο ίδιος θέλει και όχι το κοινωνικό του περιβάλλον.

(Φιλελεύθερος, 6/12/2009)

Συγκαλέστε συνεδρίαση

Πόσο συχνά οργανώνονται συνεδριάσεις μεταξύ των διευθυντικών στελεχών και των εργαζομένων; Μια τέτοια συνεδρίαση, μόνο θετική θα μπορούσε να θεωρηθεί. Το ανώτερο στέλεχος ενός τμήματος επιχείρησης ή ο διευθυντής ενός οργανισμού καθορίζει ημέρα και ώρα και καλεί τους εργαζόμενους. Αν είναι εφικτό, είναι προτιμότερο να κοινοποιείται στους εργαζόμενους ο λόγος αυτής της συνεδρίασης, ώστε να μπορούν να θέσουν στο τραπέζι και τις δικές τους απόψεις.

Το ανώτερο στέλεχος μπορεί να ανακοινώσει τον μελλοντικό προγραμματισμό, να ενημερώσει για μια εκδήλωση του οργανισμού και να αναθέσει καθήκοντα, μπορεί, επίσης, να αναφέρει στους εργαζόμενους προβλήματα που παρουσιάζονται και να αναζητά τη δική τους συμμετοχή κτλ. Σε επιχειρήσεις όπου γίνεται κατορθωτή η διοργάνωση τέτοιων συνεδριάσεων και μάλιστα σε τακτά χρονικά διαστήματα, σκοπός είναι η ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων και μια γενικότερη ‘επίβλεψη’ του εργασιακού περιβάλλοντος από τον διευθυντή. Πιθανή αδιαφορία ή απουσία ιδεών και απόψεων, απλά οδηγεί τους συμμετέχοντες στο ίδιο σημείο απ’ όπου η συνεδρίαση ξεκίνησε.

Δεδομένου ότι δίνεται η ευκαιρία στους εργαζόμενους να παρευρεθούν στη συνεδρίαση, τότε και τα ανώτερα στελέχη είναι σημαντικό να λάβουν υπόψη τα όσα θα ειπωθούν. Οι υπάλληλοι της επιχείρησης έχουν τη δυνατότητα να προβάλουν προβληματικές είτε αυτές αφορούν μελλοντικούς προγραμματισμούς, είτε προβλήματα που διαπιστώνονται στον οργανισμό. Μια ανοιχτή συζήτηση, όπου θα ακουστούν θετικά αλλά και αρνητικά σχόλια, θα αποβεί σημαντικότατη για την επόμενη μέρα.

Οι συνεδριάσεις αυτές ενισχύουν από τη μία το ρόλο των εργαζομένων, και από την άλλη παρέχουν την ευκαιρία στα διευθυντικά στελέχη να έρθουν πιο κοντά στους υπαλλήλους. Ο διευθυντής μπορεί να αναπτύξει ένα διαπροσωπικό χαρακτήρα, να αναδείξει τις υποχρεώσεις του καθενός, και να θέσει κατευθυντήριες γραμμές. Προγραμματίζοντας τακτικές και ουσιαστικές συνεδριάσεις, μπορούν να προληφθούν καταστάσεις κρίσεως, να αναθεωρηθούν πρακτικές, να γίνουν υποδείξεις και να αναληφθούν ευθύνες.
(Φιλελεύθερος, 29/11/2009)

Επιδιώκεις την προσωπική σου ανάπτυξη;

Ίσως είναι δύσκολο να συνειδητοποιήσει κάποιος το πότε η εργασιακή ικανοποίηση αντικαθίσταται από μια μονότονη ρουτίνα. Βλέπεις το ρολόι συνεχώς λίγο πριν το τέλος της εργασιακής μέρας; Βαριέσαι μόνο και μόνο στη σκέψη ότι θα πρέπει να πας στη δουλειά; Μήπως πρέπει να τονώσεις το εργασιακό σου πνεύμα και να ανακτήσεις δυνάμεις και κίνητρα για τη συνέχεια;

Η επιδίωξη της προσωπικής ανάπτυξης είναι μέσο να ξεφύγει ένας εργαζόμενος από μια μονότονη καθημερινότητα στην εργασία. Είναι, όμως, και μέσο για ανέλιξη, επίτευξη καριέρας και μακροπρόθεσμων στόχων.

Αναλαμβάνοντας τον έλεγχο και τις ευθύνες μας, βασικό συστατικό των προσωπικών και επαγγελματικών στόχων είναι ένας ορίζοντας. Που θέλεις να φθάσεις; Εργάζεσαι απλά με σκοπό να λάβεις τον μισθό σου στο τέλος του μήνα; Ετοιμάζοντας ένα πλάνο, με απαρχή την κατεύθυνση που το κάθε άτομο θα ήθελε να έχει, χρειάζονται, ακολούθως, στόχοι και βήματα που θα πραγματοποιηθούν μέχρι την επίτευξη του επιδιωκόμενου. Ο καθορισμός στόχων σε ατομικό επίπεδο λειτουργεί περίπου όπως τον επιχειρησιακό καθορισμό στόχων. Ανακαλύπτοντας τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του ατόμου, λαμβάνοντας υπόψη το ίδιο το άτομο αλλά και όσους είναι γύρω του, ο κάθε ένας μπορεί να ανακαλύψει τις ευκαιρίες και τα εμπόδια που θα υπάρξουν, καθώς και τους εξωτερικούς παράγοντες που θα επηρεάσουν την διαδικασία.

Είναι προτιμότερο ο κάθε ένας να επικεντρωθεί στα ‘ατού’ του, στα πλεονεκτήματα του και έχοντας κατά νου όσα χρειάζεται να ληφθούν υπόψη, προσανατολίζει πλέον συγκεκριμένα την πορεία στους στόχους. Η δυναμικότητα του ατόμου αντικατοπτρίζεται και στο προσωπικό του πλάνο για ανάπτυξη και μελλοντική επίτευξη στόχων. Αν προσθέσουμε τον ενθουσιασμό, την προσωπική δέσμευση, τις προηγούμενες επιτεύξεις και στόχους που είχαν ολοκληρωθεί, ακόμα και την προσωπική βελτίωση μέσω εκπαίδευσης ή κατάρτισης, η συνταγή θα πετύχει.

(Φιλελεύθερος, 22 Νοεμβρίου 2009)

Οικονομική αναδιάρθρωση

Ανοικοδόμηση ή αναδιάρθρωση μιας οικονομικής μονάδας μπορεί να λάβει πολλαπλές μορφές. Μια τέτοια κίνηση μπορεί να είναι αποτέλεσμα μειωμένου κύκλου εργασιών της επιχείρησης, ή έντονου ανταγωνισμού, ή περιβαλλοντικών απαιτήσεων και βιομηχανοποίησης. Οικονομική ανοικοδόμηση υπήρξε όμως και μετά την εισβολή το 1974, ή μετά τον εμφύλιο πόλεμο στην Αμερική ή μετά από πρόσφατες φυσικές καταστροφές που προκάλεσαν έντονα προβλήματα σε οικονομίες χωρών.

Σκοπός είναι να γίνει διάρθρωση και οικοδόμηση από την αρχή. Στην Κύπρο, υπήρξαν εταιρείες που αποφάσισαν όπως προχωρήσουν σε αναδιάρθρωση των δομών τους, ώστε να επιστρέψουν και πάλι στο ανταγωνιστικό παιγνίδι της αγοράς.

Η ανοικοδόμηση αποσκοπεί στην επίτευξη μιας εναλλακτικής στρατηγικής και οργάνωσης. Η εταιρεία, η οποία θα διαπιστώσει την ανάγκη να προχωρήσει σε αλλαγές στις δομές της επιχείρησης, μπορεί να επιλέξει ένα νέο επιχειρηματικό ρίσκο. Υπάρχουν οι περιπτώσεις εκείνες οι οποίες θα προχωρήσουν σε συγχώνευση εταιρειών. Υπάρχουν και εκείνες οι οποίες θα επιλέξουν την εξαγορά της επιχείρησης. Υπάρχουν όμως κι κάποιες οι οποίες διαλέγουν τη μείωση τους κόστους, ώστε η επιχείρηση να σταθεί στα πόδια της και να ανακτήσει τις δυνάμεις της. Στις περιπτώσεις εξαγορών και συγχωνεύσεων (που δεν αφορούν μόνο σκοπούς αναδιάρθρωσης επιχειρήσεων), υπάρχει νομοθετικό πλαίσιο που προνοεί τέτοιες επιλογές.

Τι γίνεται όμως στην περίπτωση που η ίδια η εταιρεία επιλέγει να παραμείνει ως έχει; Σημαντικότερο πάγιο κόστος μιας μεγάλης εταιρείας είναι οι αποδοχές του προσωπικού. Αυτό μπορούμε να το διαπιστώσουμε ακόμα και σήμερα. Σε περίοδο κρίσης, μείωσης εργασιών και απώλειας κερδών, οι διοικήσεις των εταιρειών αναζητώντας τρόπους επιβίωσης επιλέγουν να απολύσουν μαζικά εργαζόμενους.

Πέρα όμως από τις απολύσεις και τα σχέδια αποζημιώσεων, μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει την σύμπτυξη τμημάτων, την αυτοματοποίηση υπηρεσιών, την χρήση ηλεκτρονικού εμπορίου και την αναζήτηση τρόπων μείωσης του κόστους παραγωγής.
(Φιλελεύθερος, 15 Νοεμβρίου 2009)

Σπαζοκεφαλιές και τεστ λογισμού

Ο αριθμητικός λογισμός ολοένα και διαδίδεται ως μέθοδος αξιολόγησης υποψηφίων για πρόσληψη σε εξετάσεις του ιδιωτικού αλλά και του δημόσιου τομέα. Οι ασκήσεις αριθμητικού λογισμού υποβάλουν τον υποψήφιο σε μία διαδικασία όπου θα χρειαστεί να κατανοήσει τις αριθμητικές έννοιες σε διάφορες μορφές με βάση, όμως, τη λογική. Για παράδειγμα, ποια είναι η λογική συνέχεια της αριθμητικής σειράς, 9, 16, 25, 36 …

Ο αριθμητικός λογισμός συνήθως συνδυάζει τα IQ tests και τις βασικές μαθηματικές αρχές. Γιατί αποτελεί μόδα πλέον να χρησιμοποιείται αυτή η μορφή εξέτασης; Απλό. Με τον αριθμητικό λογισμό ο αριθμός των υποψηφίων αμέσως ελαχιστοποιείται. Βασική προϋπόθεση της αξιολόγησης αυτής, είναι τα στενά χρονικά πλαίσια επίλυσης του γραπτού. Ο συνδυασμός του λίγου χρόνου και των προβλημάτων με πολλά δεδομένα ή με μαθηματικά δεδομένα οδηγεί συνήθως τους υποψηφίους σε αποτυχία.

Ο αριθμητικός λογισμός είναι μέθοδος εξέτασης για παντός είδους ειδικότητες, καθώς βασικό του χαρακτηριστικό είναι η χρήση της λογικής. Η δυσκολία των εν λόγω εξετάσεων μπορεί να αυξηθεί στην περίπτωση που δεν επιτρέπεται η χρήση υπολογιστικής μηχανής ή/και προκαθορίζεται αρνητική βαθμολογία για τις λανθασμένες απαντήσεις.

Με αυτό τον τρόπο, επιχειρήσεις επιλέγουν τον αριθμητικό λογισμό ως εξέταση ή μέρος της εξέτασης της διαδικασίας αξιολόγησης των υποψηφίων. Σε αρκετές μάλιστα επιχειρήσεις άλλων ευρωπαϊκών χωρών, η εξέταση γίνεται ηλεκτρονικά και σε περίπτωση αποτυχίας του υποψηφίου, απλά δεν προχωράει στο επόμενο στάδιο.

Παρ’ ότι κάποιοι θεωρούν ότι ο αριθμητικός λογισμός είναι ευκολότερος για ένα μαθηματικό, και όχι τόσο για ένα φιλόλογο, αυτής της μορφής εξέταση δίνει ξεκάθαρα, αντικειμενικά και χωρίς διακρίσεις αποτελέσματα αναφορικά με τους υποψηφίους. Οι εξετάσεις αριθμητικού λογισμού μετράνε το βαθμό σκέψης, αιτιολογίας και επίλυσης προβλημάτων ενός υποψηφίου, αναπτύσσοντας παρατηρητικότητα και σπιρτάδα. Και συνήθως, η απάντηση βρίσκεται στην ερώτηση.
(Φιλελεύθερος, 8/11/2009)

Σκέψου διαφορετικά

Όταν ακούς από ένα νεαρό 21 ετών ότι ονειρευότανε να αλλάξει τον κόσμο, ίσως να γελάσεις. Όταν, δε, σου λέει ότι το σημαντικότερο είναι να έχεις τρέλα και να σκέφτεσαι διαφορετικά για να δημιουργήσεις τη δική σου επιχείρηση, διερωτάσαι αν ο νεαρός αυτός έχει συναίσθηση του λόγου του. Αλλά, όταν μιλάμε για τον Ben Casnocha, η αντιμετώπιση είναι διαφορετική. Αφού τον έχουν χαρακτηρίσει φαινόμενο και θεωρείται ένας από τους νεότερους επιχειρηματίες στον τομέα των λογισμικών, είναι σημαντικό να ακούσει κάποιος όσα έχει να πει.

Εκμεταλλευόμενη την παρουσία του στην Κύπρο και την πρόσφατη του ομιλία, είχα την ευκαιρία να ακούσω ένα νεαρό για το πώς ξεκίνησε τις επιχειρηματικές του δραστηριότητες και πως έφτασε στο σήμερα. Ακούγοντας τον, σου φαίνονταν όλα πολύ εύκολα. Ένας νέος αισιόδοξος, που στηρίζει όλη του την επιτυχία στη λογική της δημιουργίας και της επίτευξης του διαφορετικού.

Το ‘think different’ που υπήρξε η αρχή της καμπάνιας, έγινε η κατευθυντήρια γραμμή της επιχειρηματικότητας του. Ο Ben Casnocha θεωρεί ότι η δημιουργικότητα πρέπει να γίνει μέρος της ταυτότητας του ατόμου. Ακούγοντας τους γύρω του, ελευθερώνοντας τη φαντασία του και συνδυάζοντας τη δική του δημιουργικότητα, τότε, προκύπτουν οι νέες ιδέες.

Πέρα όμως της δημιουργικότητας, όλα όσα ανέφερε ο Casnocha επικεντρώθηκαν σε μια εγωκεντρική λογική συνδυασμένη με τους εξωτερικούς παράγοντες που θα μπορούσαν να την μεταβάλλουν. Σημαντικό, όπως ο ίδιος θεωρεί, είναι αυτό-βελτίωση του ατόμου. Λαμβάνοντας υπόψη τις αδυναμίες και τις δυνάμεις του κάθε ατόμου, ο ίδιος συστήνει να μην επικεντρώνεται κάποιος στη βελτίωση των αδυναμιών του. Η καλύτερη ανάπτυξη θα στηριχθεί στην ανάπτυξη των δυνάμεων και στη μείωση των συνεπειών των αδυναμιών.

Από τη σύντομη αλλά ευχάριστη ομιλία, κάποιος θα μπορούσε να κρατήσει τα τελευταία λόγια του Casnocha. Το στρατηγικό του πλάνο … είναι να κάνει πράγματα.

(Φιλελεύθερος, 1/11/2009)

Το στυλ της διαμάχης

Τη δεκαετία του ’70, οι Thomas και Killmann διαμόρφωσαν πέντε τύπους αντιμετώπισης μιας διαμάχης.

Είστε ανταγωνιστικός; Ο ανταγωνιστικός συνήθως παρουσιάζεται σαν να ξέρει τι θέλει, και χρησιμοποιεί τη δύναμη του για να το αποκτήσει. Το στυλ αυτό είναι αποτελεσματικό σε περιπτώσεις που μια εταιρεία πρέπει να λάβει μια επείγουσα απόφαση το συντομότερο. Όμως ο ανταγωνιστικός, ενώ είναι κατάλληλος για τις γρήγορες αποφάσεις, μάλλον δε δημιουργεί φιλίες στο χώρο εργασίας του.

Είστε συνεργάσιμος; Η συνεργασία οδηγεί συνήθως σε αποφάσεις οι οποίες να είναι αποδεκτές από τους συμμετέχοντες και ικανοποιούν τις ανάγκες σχεδόν όλων. Το στυλ αυτό είναι ιδανικό όταν πρέπει να παρθεί μια απόφαση με την αποδοτικότερη επιλογή, όπου όλα τα τμήματα της εταιρείας θα έχουν λόγο και ρόλο ή όταν προϋπήρχε διαμάχη και τώρα είναι ευκαιρία να ισορροπηθούν οι καταστάσεις.

Είστε συμβιβαστικός; Συνήθως οι συμβιβασμοί οδηγούν σε μια λύση η οποία εν μέρει θα ικανοποιεί τους ενδιαφερομένους. Όλοι θα συμβιβαστούν, είτε επειδή η επιλογή άλλης τακτικής θα κοστίσει ακριβά ή απλά διότι ο χρόνος δεν είναι αρκετός για αποφάσεις και τρόπους αντιμετώπισης.

Είστε προσαρμοστικός; Ο τύπος αυτός εμφανίζεται σε όσους προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των άλλων, πολλές φορές εις βάρος των δικών του αναγκών. Η στάση αυτή είναι κατάλληλη όταν είναι πιο σημαντικό για την άλλη πλευρά το αποτέλεσμα ή ακόμα, όταν αναμένεις ότι θα είσαι πλέον σε θέση να ζητήσεις μελλοντικά ανταλλάγματα.

Συνηθίζετε να αποφεύγετε; Αυτά τα άτομα προσπαθούν να αποφύγουν τη διαμάχη γενικότερα. Προσπαθούν να αποφύγουν τις προστριβές και τη δημιουργία πιεστικού κλίματος. Είναι ένα είδος που ακολουθείτε όταν γνωρίζεις ότι ο αντίπαλος σου θα έχει προβάδισμα, αλλά επίσης είναι μέθοδος που ακολουθείται από εκείνους που είναι πιο αδύναμοι και αναποτελεσματικοί.

(Φιλελεύθερος, 25/10/2009)

Πόλεμος ταλέντων

Οι επιχειρήσεις ολοένα και περισσότερο αναπτύσσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους για να ικανοποιήσουν τους επιδιωκόμενους στόχους. Η αγορά εργασίας είναι μια αρένα ανταγωνισμού και ο πόλεμος ταλέντων εκτυλίσσεται καθημερινά ώστε οι διευθύνοντες ανθρωπίνου δυναμικού να προσεγγίσουν και να εντάξουν στον οργανισμό τους ικανότερους.

Ο πόλεμος των ταλέντων, όπως είναι πλέον γνωστός, βασίζεται στην ανάδειξη της αξίας μέσω της ποιότητας των ταλαντούχων στελεχών με απώτερο σκοπό την εξασφάλιση ενός εισιτηρίου για επικράτηση ή/και επιβίωση στην αγορά.

Η επιλογή των ταλέντων είναι δύσκολη, καθώς η ικανότητα των ατόμων αυτών δεν μπορεί να αναδειχθεί με απλή συνέντευξη πρόσληψης, αλλά με μια σειρά μεθόδων πρόσληψης, όπου θα μπορεί να διαφανεί η αξία, η ικανότητα, κτλ. Οι επιχειρήσεις προσφέρουν πλέον ποικιλία κινήτρων, ώστε να μπορέσουν να εξασφαλίσουν τη διακράτηση και την παραμονή των ικανότερων.

Φυσικά υπάρχουν και αυτοί που διαφωνούν με το κυνήγι ταλέντων. Η επιλογή και η απόκτηση ενός ταλέντου κάποιες φορές γίνεται με αντιδεοντολογικούς κανόνες. Για παράδειγμα, όταν μια ποδοσφαιρική ομάδα θέλει στο δυναμικό της ένα ποδοσφαιριστή, η διαδικασία είναι απλή. Η διεύθυνση της ομάδας προσφέρει ένα «ελκυστικότατο» ετήσιο μισθό, ώστε ο νέος ποδοσφαιριστής - ταλέντο να βρεθεί πλέον στην ομάδα.

Το ταλέντο είναι μια υποκειμενική έννοια, αλλά υπάρχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά των ταλέντων. Ο τραπεζικός που θα προσελκύσει ένα νέο πελάτη με μεγάλο χαρτοφυλάκιο, κλείνοντας συμφωνία εκατομμυρίων ή το στέλεχος εκείνο που με τις κατάλληλες προβλέψεις θα πετύχει τη μακρόχρονη βελτίωση της επιχείρησης, μπορεί να ονομαστεί ταλέντο.

Εκείνο πάντως που λέγεται είναι ότι το κυνήγι ταλέντων σε περίοδο οικονομικής κρίσης είναι ιδανικό, καθώς λόγω οικονομικής στενότητας, πολλές επιχειρήσεις δεν προχωρούν σε επιπλέον αυξήσεις και παροχές. Και όπως διάφοροι του τομέα ανθρωπίνου δυναμικού αναφέρουν … το ταλέντο δε θα σου φύγει, φθάνει να το ανταμείβεις.
(Φιλελεύθερος, 18/10/2009)

Η διαχείριση της φήμης

Στα πλαίσια της ανταγωνιστικότητας και της βελτίωσης της αποδοτικότητας, οι εταιρείες χρειάστηκε να ανακαλύψουν τρόπους με τους οποίους να λαμβάνονται σχόλια σχετικά με ένα προϊόν ή υπηρεσία. Καθώς οι νέες τεχνολογίες αυξάνονται, το ανθρώπινο δυναμικό ειδικεύεται ολοένα και περισσότερο, εμφανίζεται στο προσκήνιο και η διαχείριση της φήμης (reputation management).

Η τακτική αυτή συναντάται συχνά σε ιστοσελίδες, όπου ερωτάται ο χρήστης σχετικά με τη λειτουργικότητα της σελίδας, κατά πόσο βρήκε ότι έψαχνε, και αν έχει κάτι να προτείνει για βελτίωση. Σε γενικές γραμμές, η διαχείριση της φήμης είναι ουσιαστικά η καταγραφή της άποψης κάποιου για τις πράξεις/υπηρεσίες/δραστηριότητες ενός προσώπου, οργανισμού, επιχείρησης κτλ. Για παράδειγμα, ένα άτομο που ετοιμάζεται να βρει ξενοδοχείο για διακοπές, βλέποντας τα σχόλια προηγούμενων θαμώνων, θα μπορέσει να αποφασίσει αν το ξενοδοχείο αυτό θα είναι καλή επιλογή. Η πιο πάνω μέθοδος συναντάται επίσης και στο ηλεκτρονικό εμπόριο, όπου ο καταναλωτής προτού αγοράσει κάτι από συγκεκριμένη ιστοσελίδα μπορεί να συμβουλευθεί άλλους καταναλωτές που το έχουν ήδη πράξει στο παρελθόν.

Πέρα όμως των πιο πάνω παραδειγμάτων, το όνομα μιας επιχείρησης γίνεται γνωστό και από στόμα σε στόμα. Αν ένας πελάτης είναι ευχαριστημένος, θα συστήσει τις υπηρεσίες της εταιρείας, και ένας νέος πελάτης θα προκύψει, και μια αλυσίδα ‘διαφήμισης’ και ‘προώθησης’ δημιουργείται από τους ικανοποιημένους πελάτες. Αντίστοιχα όμως, θα συμβεί σε περίπτωση που το νέο προϊόν που λάνσαρε η εταιρεία δεν είναι ικανοποιητικό. Θα συζητηθεί, θα διαδοθεί και εν τέλει το προϊόν δε θα έχει την πορεία που η ίδια η εταιρεία θα ανέμενε.

Μια εταιρεία πρέπει να είναι ανοιχτή και στα θετικά και στα αρνητικά σχόλια όσων σχετίζονται με τις διεργασίες της. Η θετική κριτική θα δώσει κίνητρο για τη συνέχεια και η αρνητική θα ξεκαθαρίσει τους τομείς, προϊόντα, υπηρεσίες που χρειάζονται ακόμα επεξεργασία.

(Φιλελεύθερος, 11/10/2009)

Μετά την κρίση

Παρ’ ότι βρισκόμαστε ακόμα σε περίοδο κρίσης, είναι εξίσου σημαντικό η εταιρεία η οποία θα καταφέρει να αντεπεξέλθει από τη δύσκολη αυτή περίοδο, να προετοιμαστεί και για το τι μέλλει γενέσθαι. Οι διευθύνοντες μιας επιχείρησης, μετά από την κρίση, δεν πρέπει απλά να τοποθετήσουν την περίοδο αυτή στο παρελθόν.

Η κρίση πρέπει να μεταφραστεί ως ένα μάθημα για την ίδια την εταιρεία, ώστε να αξιολογήσει τους χερισμούς κατά την περίοδο που είχε διανύσει. Οι πρακτικές που ακολουθήθηκαν την περίοδο κρίσης θα πρέπει να αποτελέσουν θέμα συζήτησης των στελεχών της κάθε εταιρείας, ώστε να βρεθούν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους. Η αξιολόγηση αυτή χρειάζεται να προγραμματιστεί μόλις η επιχείρηση αναγνωρίσει της ανάκαμψης της από την περίοδο κρίση. Ο διευθύνων σύμβουλος αναλαμβάνει την διοργάνωση της συνάντησης των εργαζομένων, δίνοντας τους έτσι δικαιώματα αλλά και μερίδιο ευθύνης για τη μετέπειτα πορεία της επιχείρησης.

Ερωτήσεις που μπορούν να αποτελέσουν την απαρχή αυτής της συνάντησης είναι, ‘τι ήταν το πλεονέκτημα μας’, ‘πως το χρησιμοποιήσαμε’, ‘είχαμε το ίδιο αποτέλεσμα συγκριτικά με περίοδο σταθερότητας’, ‘τι σημάδια λάβαμε για να αναγνωρίσουμε την κρίση’, ‘μπορούσαμε να προβλέψουμε την κρίση και να αντεπεξέλθουμε καλύτερα’, ‘σε ποια σημεία δεν πετύχαμε’ κτλ. Τα ερωτήματα αυτά θα θέσουν το πλαίσιο στο οποίο κινήθηκε η επιχείρηση την περίοδο κρίσης, σκιαγραφώντας έτσι και τους τομείς που υστέρησαν.

Γνωρίζοντας πλέον τα βήματα που ακολουθήθηκαν και βρίσκοντας τις μεθόδους που θα έπρεπε να είχαν ακολουθηθεί, το δυναμικό της επιχείρησης ετοιμάζει ένα νέο πλάνο για μελλοντικές περιόδους κρίσεων. Θέτοντας σε ιεραρχία τους τομείς που παρουσίασαν ελλείψεις και έχοντας πλέον υπόψη της κάθε λεπτομέρεια για την περίοδο που μόλις διανύθηκε, η επιχείρηση θα είναι ακόμα πιο προετοιμασμένη για μια μελλοντική κρίση.
(Φιλελεύθερος, 4/10/2009)

Τι είναι κρίση

Στην εποχή που βρισκόμαστε, χρειάζεται να αναγνωριστεί ότι η έννοια της κρίσης δεν περιλαμβάνει μόνο αυτή που διανύουμε σήμερα. Κρίση μπορεί να προέλθει μετά από ένα τρομοκρατικό κτύπημα ή φυσικές καταστροφές. Κρίση μπορεί να δημιουργηθεί μετά την κατάρρευση του συστήματος πληροφοριών ενός κολοσσού ή μετά το θάνατο του βασικού διευθύνοντα μιας εταιρείας, χωρίς να υπάρχει άμεσος αντικαταστάτης. Κρίση μπορεί να υπάρξει μετά την παραγωγή ενός προϊόντος που θα προκαλέσει αρνητικές συνέπειες στην υγεία των καταναλωτών ή την εμφάνιση σκανδάλων κατάχρησης και διαφθοράς.

Η κρίση δεν προσωποποιείται εξαρχής με οικονομικούς όρους. Στην πλειοψηφία όμως των κρίσεων το αποτέλεσμα είναι οικονομικό. Μείωση πωλήσεων και ανταγωνιστικότητας, ανυπαρξία νέων ιδεών και επεκτατικής πολιτικής στην αγορά, καταστροφή περιουσιών ή βάσης δεδομένων, ανεργία και αύξηση τιμών, όλα θα οδηγήσουν σε ένα οικονομικό κόστος.

Στην κρίση, είτε αυτή επηρεάζει την οικονομία γενικότερα ή την επιχείρηση ειδικότερα, τα επόμενα βήματα γίνονται με σύνεση ώστε η ανάκαμψη να εμφανιστεί στο προσκήνιο.

Ο Ian Mitroff, γνωστός σύμβουλος για τη διαχείριση κρίσεων, αναφέρει ότι κρίση είναι ένα ξαφνικό περιστατικό το οποίο μπορεί να επηρεάσει ή να καταστρέψει ένα ολόκληρο οργανισμό. Μια επιχείρηση δεν πρέπει να περιμένει τα πρώτα σημάδια της κρίσης για να αντιδράσει. Μια επιχείρηση χρειάζεται να προετοιμάσει ένα σχέδιο κρίσης, λειτουργώντας με πιθανά σενάρια κρίσης και πρακτικές αντιμετώπισης τους. Μια ομάδα διαχείρισης της κρίσης θα είναι αυτή που θα ακολουθήσει το σχέδιο δράσης, ώστε να γίνουν οι απαραίτητες προσπάθειες και το ξαφνικό αυτό γεγονός να μην οδηγήσει σε ύφεση.

Εφόσον αναγνωριστεί η κρίση, πέρα κάποιων άμεσων δράσεων που ίσως θα χρειαστούν, οι υπεύθυνοι θα πρέπει να έχουν έτοιμο το σχέδιο ‘σωτηρίας’ για τις βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες ενέργειες. Οι σπασμωδικές και ραγδαίες λύσεις, όμως, χωρίς τον ανάλογο σχεδιασμό, δεν αποτελούν λύση.

(Φιλελεύθερος, 27/09/2009)

Καθορίστε την κατηγορία κοινού σας

Μια εταιρεία, και πιο συγκεκριμένα ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων, προετοιμάζοντας μια εκδήλωση, μια διάσκεψη τύπου, ένα συνέδριο κτλ χρειάζεται να επικεντρωθεί σε συγκεκριμένη ομάδα κοινού.

Σκοπός του καθορισμού της ομάδας κοινού είναι να αποσταλεί το ορθό μήνυμα στην κατηγορία κοινού που θα το λάβει και το κατανοήσει καλύτερα. Δηλαδή, μια διαφήμιση ενός καταστήματος με παιδικά είδη πρέπει να προσελκύσει κυρίως με την εικόνα τα παιδιά και τους γονείς ώστε να πάνε να ψωνίσουν. Αν όμως το κοινό δεν καθοριστεί σωστά, το πιο πιθανό είναι να δαπανηθούν πολλά χρήματα διότι το μήνυμα θα εκπέμπεται σε όλους, με αποτέλεσμα το μήνυμα να το λάβουν και άτομα τα οποία δεν θα είναι πιθανοί ‘πελάτες-δέκτες’.

Η κατηγορία κοινού συνήθως καθορίζεται ξεκινώντας από τα άτομα και τις ομάδες που σχετίζονται με την επιχείρηση. Για παράδειγμα, αποδέκτες του πιθανού μηνύματος της εταιρείας μπορούν να είναι οι καταναλωτές, οι υπάλληλοι, οι ανταγωνιστές, δηλαδή οποιοσδήποτε. Πέρα όμως από τις ομάδες ατόμων που σχετίζονται με την επιχείρηση, σημαντικός γνώμονας για το κοινό-αποδέκτη είναι το αντικείμενο εργασιών της επιχείρησης.

Κάποιες φορές οι κατηγορίες κοινού μπορεί να είναι πολλές, άρα ο υπεύθυνος της επιχείρησης θα ήταν καλό να επιλέξει κάποιες ομάδες που θα μπορούσαν να προσελκυστούν με κοινά μέσα επικοινωνίας. Ως βασικές ομάδες αναφέρονται η κοινότητα, τα υφιστάμενα και τα μελλοντικά στελέχη, οι προμηθευτές, οι επενδυτές, οι διανομείς, οι καταναλωτές και οι διαμορφωτές γνώμης.

Πέρα όμως από τα πιο πάνω, οι υπεύθυνοι θα προσπαθήσουν να προσελκύσουν ομάδες σύμφωνα πάντα με τον διαθέσιμο οικονομικό προϋπολογισμό. Δηλαδή για να καθοριστούν οι ομάδες-στόχος και τα μέσα επικοινωνίας που θα χρησιμοποιηθούν, βασικός γνώμονας θα είναι το διαθέσιμο χρηματικό κεφάλαιο.

(Φιλελεύθερος, 20/09/2009)

Χρειάζεστε χορηγία;

Σε εκδηλώσεις, ποδοσφαιρικούς αγώνες, συναντήσεις κτλ, είναι πλέον συχνό και διαδεδομένο να αναζητούνται χορηγοί για οικονομική ενίσχυση και προβολή της προβλεπόμενης διοργάνωσης.

Χορηγίες συνήθως δίνονται σε αθλητές, σε πολιτιστικές εκδηλώσεις, σε επαγγελματικά βραβεία, στην παιδεία, σε εκθέσεις και σε εκδόσεις. Χορηγός μπορεί να είναι μια οποιαδήποτε εταιρεία που ενδιαφέρεται να συνδράμει οικονομικά ή ακόμα και με παροχή των υπηρεσιών της.

Σκοπός του χορηγού είναι ουσιαστικά να διενεργήσει προωθητικές ενέργειες του προϊόντος και/ή της υπηρεσίας που μια εταιρεία θέλει να ‘διαφημίσει’. Σημαντικό είναι ότι η χορηγία είναι ένα οικονομικότερο εργαλείο δημοσίων σχέσεων απ’ ότι η διαφήμιση.

Η χορηγία ως ένα επικοινωνιακό μέσο επιτυγχάνει την δημιουργία συνθηκών εντυπωσιασμού και προσθέτει κύρος τόσο στον χορηγό όσο και στο χορηγούμενο. Η χορηγία εν μέρει στηρίζει κυρίως πολιτιστικά γεγονότα, και λειτουργεί με στόχο μια συγκεκριμένη ομάδα ατόμων (Target group) στα πλαίσια πελατειακών σχέσεων.

Παρ’ όλα αυτά το μέσο της χορηγίας δεν μπορεί να προσφέρει εγγυημένα αποτελέσματα, καθώς συχνά το κοινό μπορεί να συγχέει τις δραστηριότητες του χορηγού και του χορηγούμενου. Η έλλειψη της επικύρωσης της αποτελεσματικότητας του εργαλείου αυτού, οδηγεί κάποιες φορές στο συμπέρασμα ότι η χορηγία είναι ‘λιγότερο εμπορικά έγκυρη’.

Η χορηγία χαρακτηρίζεται από ειδικούς των δημοσίων σχέσεων ως δυναμικό μέσο δημιουργίας εντυπώσεων και υπερηφάνειας. Καθοριστικό όμως ρόλο για την επίτευξη αυτού είναι το κοινό το οποίο είναι ο τελικός αποδέκτης του έργου. Ο χορηγός ουσιαστικά παρέχει ‘υλική αξία’ στον χορηγούμενο με σκοπό να προωθήσει την ‘άυλη αξία’ του. Πέρα όμως της δυσκολίας που μπορεί να υπάρχει για εξεύρεση χορηγιών, το εργαλείο της χορηγίας δίνει τη δυνατότητα δημοσιότητας και καταξίωσης, αύξησης πωλήσεων του προϊόντος του χορηγούμενου αλλά και του χορηγού (σε περίπτωση που είναι επίσης παροχέας υπηρεσιών), ενίσχυσης της επιχειρησιακής εικόνας αλλά και ψυχαγωγίας των πελατών.

(Φιλελεύθερος, 13 Σεπτεμβρίου 2009)

Ένα εγχειρίδιο για τους εργαζόμενους

Αγοράζοντας ένα προϊόν, π.χ. μια ηλεκτρική συσκευή, υπάρχουν πάντα οδηγίες χρήσεως, οι οποίες μας διευκολύνουν για τη λειτουργία της συσκευής. Με την ίδια περίπου λογική, ένας νεοπροσληφθείς σε μια επιχείρηση χρειάζεται από την αρχή να γνωρίζει τις βασικές κατευθυντήριες γραμμές λειτουργίας της επιχείρησης.

Εταιρείες παντός μεγέθους χρειάζεται να έχουν διαθέσιμα για τα άτομα που εργοδοτούν ένα εγχειρίδιο με το οποίο ο εργαζόμενος θα ενημερώνεται σχετικά με την επιχείρηση. Τέτοιου είδους εγχειρίδια σίγουρα περιλαμβάνουν τις βασικές προκηρύξεις και πολιτικές της εταιρείας αλλά και πληροφορίες όπως το ωράριο εργασίας, οι ώρες διαλείμματος όπου ισχύουν, οι όροι εργοδότησης, η ημέρα πληρωμής, οι δημόσιες αργίες που τηρούνται κτλ. Σημαντικό είναι, επίσης, στο εγχειρίδιο να γίνεται αναφορά στις άδειες ασθενείας, μητρότητας, γονικής άδειας, στην άδεια άνευ απολαβών όπου επιτρέπεται, στις ρυθμίσεις που ισχύουν για μελλοντική κατάρτιση και εκπαίδευση, στους κανόνες ασφάλειας και υγείας στην εταιρεία, στις υπερωρίες, στα επαγγελματικά ταξίδια, και σε όλα τα ωφελήματα που παρέχει η εταιρεία στον υπάλληλο.

Τα πιο πάνω πολλές φορές μπορούν να θεωρηθούν δεδομένα, είτε από πλευράς του εργοδότη, είτε του εργαζόμενου. Παρ’ ότι η εργατική νομοθεσία για την πλειοψηφία των πιο πάνω έχει σχετικές πρόνοιες, είναι ορθότερο και ο ίδιος ο εργοδότης να ενημερώνει γραπτώς τους όρους και τις επικρατούσες στην επιχείρηση συνθήκες, και τις υποχρεώσεις και τα δικαιώματα των δύο μερών.

Πέρα όμως αυτών, ο εργοδότης με το εγχειρίδιο προσπαθεί να κατατοπίσει τον εργαζόμενο για την εταιρεία, το όραμα και τους στόχους της εταιρείας, την πολιτική κατά των διακρίσεων, την προστασία της ιδιοκτησίας της εταιρείας και την οικολογική συνείδηση. Το εγχειρίδιο αυτό σκοπό θα έχει να προσανατολίσει τον εργαζόμενο ως προς τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης και τη στάση που πρέπει να τηρεί ώστε να αναδεικνύει το κοινωνικό πρόσωπο της εταιρείας.

(Φιλελεύθερος, 30/08/2009)

Λειτουργείτε με εμπιστευτικότητα και εχεμύθεια;

Σε κάποια επαγγέλματα το απόρρητο και η εμπιστευτικότητα είναι ο νούμερο ένα κανόνας που πρέπει να τηρείται μεταξύ εκείνου που παρέχει υπηρεσίες και του πελάτη. Οι ιατροί, οι ψυχολόγοι, οι δικηγόροι είναι κάποια από τα παραδείγματα όπου ο επαγγελματίας χρειάζεται να σέβεται τα δεδομένα που του δίνονται από τον πελάτη του.

Η εμπιστευτικότητα, όπως αναφέρεται από τον Διεθνή Οργανισμό Τυποποίησης, αποτελεί ουσιαστικά τη διασφάλιση ότι οι πληροφορίες είναι διαθέσιμες σε εκείνους που μπορούν να έχουν πρόσβαση. Η εμπιστευτικότητα και η εχεμύθεια αποτελούν επίσης βασικούς κανόνες ηθικής σε μια επιχείρηση. Για παράδειγμα, όταν κάποιος επισκεφθεί ένα ψυχολόγο, είναι δεδομένο ότι όσα θα αναφερθούν στη διάρκεια της συνάντησης τους δεν θα γίνουν γνωστά σε τρίτους. Μέσω αυτού, ο ψυχολόγος χτίζει σιγά-σιγά την εμπιστοσύνη που χρειάζεται με τον θεραπευόμενο. Με την ίδια λογική, οι ιατροί εργασίας που υπάρχουν σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες, εξετάζουν τον υποψήφιο πριν την πιθανή του πρόσληψη, και ετοιμάζουν απλά ένα σημείωμα αναφέροντας αν είναι ικανός ή όχι για εργασία, χωρίς όμως να σημειώνουν την ακριβή κατάσταση της υγείας του.

Μεταφέροντας αυτό το πλαίσιο, στο γενικότερο εργασιακό χώρο, στις πελατειακές σχέσεις είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης. Πολλά συμβόλαια με τράπεζες, ασφαλιστικές ή άλλους οργανισμούς αναφέρουν στο τέλος ότι τα προσωπικά στοιχεία δεν θα χρησιμοποιηθούν πέρα από τα πλαίσια της υπογραφείσας δέσμευσης. Πέρα όμως από τη νομική αυτή υποχρέωση που έχει ο σχετικός οργανισμός, χρειάζεται και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν ότι αν έχουν σχέση με πελάτες, οι προσωπικές πληροφορίες τους δεν πρέπει να γίνονται θέμα προς συζήτηση στους διαδρόμους της εταιρείας.

Η εμπιστευτικότητα πρέπει να αποτελεί βασική αρχή της κάθε εταιρείας ανεξαρτήτως φύσεως προϊόντων ή υπηρεσιών που παρέχει, δεσμεύοντας, έτσι δεοντολογικά τους εργαζόμενους να την ακολουθούν.

(Φιλελεύθερος, 23/08/2009)

Διαχείριση μέσω στόχων

Η μέθοδος Management by Objectives είναι ουσιαστικά μια διαδικασία συμφωνίας κάποιων βασικών στόχων, τους οποίους τόσο τα διευθυντικά στελέχη όσο και οι εργαζόμενοι ακολουθούν. Η διαδικασία αυτή εν μέρει ‘προκαλεί’ τους εμπλεκόμενους να λειτουργήσουν ομαδικά και να αποφασίσουν σε μια από κοινού κατευθυντήρια γραμμή για την επιχείρηση.

Σημαντικό μέρος της μεθόδου είναι το γεγονός ότι ανά πάσα στιγμή υπάρχει η δυνατότητα σύγκρισης της πραγματικής απόδοσης του κάθε εργαζόμενου με εκείνη που είχε τεθεί ως προσδοκώμενο επίπεδο. Η διαχείριση μέσω στόχων ενδυναμώνει την παρέμβαση του εργαζόμενου, αυξάνοντας έτσι την ικανοποίηση και το αίσθημα της δέσμευσης του. Οι στόχοι που αποφασίζονται, κάποιες φορές δεν βασίζονται σε πραγματικούς αριθμούς, όπως π.χ. τη διαθεσιμότητα των πόρων. Κάποιοι θεωρούν ότι η διαδικασία αυτή, λόγω του ότι γίνεται σύγκριση με την ιδεατή απόδοση του εργαζόμενου, επικεντρώνεται στο τι θα έπρεπε ο εργαζόμενος να είναι και όχι στο τι θα έπρεπε να είχε κάνει. Συμπληρώνοντας την άποψη αυτή, μέσω της σύγκρισης των αποδόσεων, δεν διαφαίνεται τελικά πως αντεπεξήλθε ο εργαζόμενος σε εμπόδια και δυσκολίες της πραγματικής καθημερινότητας.

Στην αντίπερα όχθη, τάσσονται όσοι πιστεύουν ότι η διαχείριση μέσω στόχων βελτιώνει, επίσης, την επικοινωνία και τη συνεργασία, καθώς, προγραμματίζονται συναντήσεις μεταξύ ανώτερων στελεχών και εργαζομένων και είναι περίπου ‘υποχρεωτική’ η διατήρηση καλών σχέσεων. Η διαδικασία της διαχείρισης μέσω στόχων καθορίζεται μέσα σε χρονικά πλαίσια και ο εργαζόμενος αναλαμβάνει να εκπληρώσει τους στόχους που καθορίστηκαν. Μέσω της μεθόδου αυτής προέκυψε στην πορεία η έννοια των στόχων SMART, δηλαδή οι στόχοι να είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, επιτεύξιμοι, σχετικοί και συνδεδεμένοι με το χρόνο.

Η διαχείριση μέσω στόχων είναι απαραίτητη σε τομείς όπως της καινοτομίας, της παραγωγικότητας, των φυσικών και οικονομικών πόρων κτλ και πρέπει να επικεντρώνονται στο αποτέλεσμα των πράξεων.

(Φιλελεύθερος, 9/08/2009)

Θα σε βρω … στο διαδίκτυο

Ενώ η τεχνολογία απλοποιεί βασικές λειτουργίες σε μια επιχείρηση, διαφοροποιεί πλέον αισθητά τους εργασιακούς ρυθμούς και επιτρέπει αμεσότητα και ταχύτητα στις διεργασίες μέσω της ανάπτυξης της πληροφορικής, τα στοιχεία της Στατιστικής Υπηρεσίας δεν παρουσιάζουν ιδιαίτερες διακυμάνσεις.

Τα τελευταία χρόνια πληθώρα τεχνολογικών και ηλεκτρονικών μέσων διευκολύνουν διαδικασίες και επικοινωνίες σε μια επιχείρηση. Διαδεδομένες ιδιαίτερα είναι οι ηλεκτρονικές συναντήσεις, μιας και πλέον υπάρχουν διαδικτυακά προγράμματα τα οποία σου επιτρέπουν να έχεις και οπτική επαφή με τον συνομιλητή σου. Τα προγράμματα ποικίλουν και επιτρέπουν τόσο την ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία όσο και την επικοινωνία με πελάτες, επενδυτές, συνεργάτες, εντός και εκτός της χώρας. Σημαντικό προτέρημα των ηλεκτρονικών για παράδειγμα διασκέψεων είναι το γεγονός ότι εξοικονομάται ο χρόνος και οι πόροι που χρειάζονται για τις μετακινήσεις, ενώ μπορεί η διάσκεψη να γίνει απλά με το πάτημα ενός κουμπιού.

Πέρα όμως από τις ηλεκτρονικές διασκέψεις, ο κόσμος της πληροφορικής και της τεχνολογίας προσφέρει πολλά περισσότερα ωφελήματα, καθώς μπορεί να γίνει ανταλλαγή εγγράφων, να υπάρχει πρόσβαση σε βάσεις δεδομένων, να παρέχονται υπηρεσίες, να γίνονται αγορές κτλ.

Το διαδίκτυο και οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές δεν αποτελούν πλέον καινοτομία καθώς βρίσκονται καλά εδραιωμένα στην καθημερινή μας ζωή. Παρόλα αυτά, εξακολουθούν να υπάρχουν υπηρεσίες χωρίς ηλεκτρονικούς υπολογιστές, ή επιχειρήσεις με μειωμένη χρήση διαδικτύου. Πολλές, επίσης, εταιρείες ενώ έχουν ιστοσελίδα, δεν αποτελεί μέλημα τους η συχνή ανανέωση της, η φιλική για το χρήστη λειτουργία της και η ποιότητα πληροφοριών που διαθέτουν. Σύμφωνα με τα στοιχεία του 2008, παραμένουν ακόμα σε χαμηλά επίπεδα οι πωλήσεις προϊόντων, οι παραγγελίες και πληρωμές, η διαφήμιση κενών θέσεων και η δυνατότητα ηλεκτρονικής αίτησης που μπορούν να παρέχονται από τον ιστότοπο μιας επιχείρησης. Είναι σημαντικό όμως να συνειδητοποιήσουμε την απλούστευση και την πλούσια επιλογή που μας δίνεται πλέον μέσω των ηλεκτρονικών αυτών μέσων.

(Φιλελεύθερος, 2/08/2009)

Πάσχετε από το σύνδρομο της επαγγελματικής εξουθένωσης;

Καθώς τα χρόνια περνάνε, ολοένα και περισσότερες ορολογίες προκύπτουν που αφορούν την υπερκόπωση ή το υπερβολικό άγχος στην εργασία. Η επαγγελματική εξουθένωση (γνωστή στα αγγλικά ως burnout) προέκυψε μετά από σειρά ερευνών την δεκαετία του 1970, σχετικά με το επαγγελματικό άγχος.

Η επαγγελματική εξουθένωση μπορεί να προκύψει από τη γενικότερη εργασιακή πίεση που επικρατεί. Δεν υπάρχει προκαθορισμένη περίοδος που θα εμφανιστεί, καθώς εξαρτάται από το ίδιο το άτομο. Ο εργαζόμενος μετά από πίεση εβδομάδων, μηνών ή και χρόνων μπορεί να αρχίσει να εκδηλώνει σημάδια εξουθένωσης. Εργαζόμενοι με φιλόδοξες προοπτικές, ενεργητικοί, που παρουσιάζουν πάθος και διαρκή δέσμευση στις επαγγελματικές τους υποχρεώσεις είναι πιθανόν σε κάποια στιγμή της επαγγελματικής τους καριέρας να φθάσουν σε σημείο ‘κορεσμού’. Συνηθίζεται να παρατηρείται σε επαγγέλματα όπως αυτό των αθλητών, των ιατρών ή σε διευθυντικές θέσεις και θέσεις γενικότερα ευθύνης.

Ο εργαζόμενος ο οποίος προσπαθεί διαρκώς και δεν βλέπει οποιαδήποτε πρόοδο, ή είναι συναισθηματικά δεμένος με ότι ασχολείται, ή κάνει προσπάθειες να πετύχει το ανέφικτο, ή ακόμα και όταν οι προσωπικές του αξίες προσκρούονται με αυτές της εταιρείας, τότε η πίεση και το άγχος αυξάνεται, χάνεται η προσωπική ικανοποίηση και αρχίζει μια πτωτική πορεία της απόδοσης. ‘Συμπτώματα’ της επαγγελματικής εξουθένωσης είναι συνήθως η κατάπτωση, η μείωση της απόδοσης και του ενδιαφέροντος για την εργασία, η μείωση της αποτελεσματικότητας και των κινήτρων ώστε ο εργαζόμενος να συνεχίσει να εργάζεται.

Το ‘θύμα’ της εξουθένωσης θα μπορέσει να επανέλθει στους ρυθμούς του αλλά όχι από τη μία μέρα στην άλλη. Συχνά, μάλιστα, χρειάζεται να λαμβάνονται δραστικά μέτρα είτε από τον ίδιο, είτε από την εταιρεία ώστε να επανακτήσει το ενδιαφέρον του. Γι’ αυτό και πλέον εταιρείες λαμβάνουν προληπτικά μέτρα προς αποφυγή εμφάνισης τέτοιων καταστάσεων.

(Φιλελεύθερος, 26/07/2009)

Προτάσεις από τους εργαζόμενους

Μια εταιρεία με οργανωμένο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διαθέτει συχνά φόρμα με την οποία ο εργαζόμενος μπορεί να προτείνει ή να επισημάνει ένα πρόβλημα και να παραθέσει μια πιθανή του λύση.

Η πρόταση μπορεί να κατατεθεί από ένα ή περισσότερους εργαζόμενους. Στη φόρμα, περιγράφεται η συγκεκριμένη πρόταση και όσες περισσότερες σχετικές πληροφορίες μπορούν να δοθούν όπως ο τρόπος εφαρμογής της πρότασης, το προβλεπόμενο κόστος ή τα έσοδα ή ακόμα, οι τομείς οι οποίοι θα επηρεαστούν με την εφαρμοστέα πρόταση.

Η φόρμα αυτή δεν πρέπει να αποτελεί προνόμιο μόνο των μεγάλων εταιρειών ή των εταιρειών με ανεπτυγμένο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Ο διευθύνων της εταιρείας ή της επιχείρησης μπορεί να απλοποιήσει την διαδικασία, και να εγκαταστήσει ένα μικρό κουτί στην είσοδο των γραφείων, στο οποίο να αναγράφεται για παράδειγμα, ‘Οι προτάσεις σας’ ή ‘Προτείνετε για να βελτιωθούμε’. Ο εργαζόμενος έχει έτσι τη δυνατότητα να θέσει στους ανώτερους του κάποιο θέμα ή πρόβλημα που να μην είχε γίνει αντιληπτό από αυτούς.

Πέρα όμως από το κουτί των προτάσεων, ο διευθύνων μπορεί να επιλέξει μια πιο προσωπική μέθοδο, παραδείγματος χάριν, μία φορά το μήνα να οργανώνεται μια συνάντηση με το προσωπικό, όπου θα δίνεται η δυνατότητα να ακουστούν οι προτάσεις και οι εισηγήσεις που υπάρχουν. Κάποιες φορές αυτό δεν είναι ιδιαίτερα εύκολο όταν η εταιρεία έχει πολλά άτομα προσωπικό, καθώς η διαδικασία γίνεται χρονοβόρα και δε δίνεται η πρέπουσα σημασία στις κατατεθειμένες προτάσεις. Είναι προτιμότερο να οργανώνεται αυτή η συνάντηση όταν η ομάδα των συμμετεχόντων είναι περιορισμένη.

Ο εργαζόμενος είναι πλέον επιθυμητό και αναγκαίο να έχει τη δυνατότητα να παρουσιάζει τις προτάσεις του και για αυτό ο διευθύνων ή το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού, όταν αυτό υπάρχει, χρειάζεται να δίνει το λόγο στους εργαζόμενους.
(Φιλελεύθερος, 19/07/2009)

Επιβραβεύστε τους

Η επιβράβευση ενός εργαζόμενου μετά από μια πετυχημένη ιδέα, ή μετά από μια σειρά δραστηριοτήτων που επέφεραν κέρδη στην εταιρεία, ή μετά από εντατικές και πολλές ώρες εργασίας για ένα πρόγραμμα, κτλ, εκπληρώνει μια ανάγκη του εργαζόμενου να αναγνωριστούν τόσο οι κόποι του όσο και οι προσπάθειες του. Ένα bonus στο τέλος της χρονιάς, για παράδειγμά, αποτελεί ένα επικοινωνιακό εργαλείο που χρησιμοποιεί ο εργοδότης, ώστε να επιβραβεύσει τον εργαζόμενο.

Πέρα όμως από τη χρηματική, ή υλική επιβράβευση που μπορεί να εξασφαλίσει ένας εργαζόμενος, υπάρχουν κι άλλα μέσα με τα οποία ο εργοδότης μπορεί να δείξει την εκτίμηση του ως προς το τι έχει επιτευχθεί. Μπορεί πολλές φορές ο εργοδότης να σκεφτεί ότι δεν υπάρχει λόγος να επιβραβεύσει ένα εργαζόμενο διότι ο δεύτερος απλά κάνει τη δουλειά του, αλλά η ενδυνάμωση του εργαζόμενου που πέτυχε κάτι που δεν παρατηρείται καθημερινά ή δεν το έχουν καταφέρει πολλοί συνάδελφοι του, χρειάζεται να αναγνωρίζεται.

Αν για παράδειγμα, η ομάδα εργασίας βρίσκεται στην αίθουσα σύσκεψης μετά το τέλος ενός προγράμματος ή διεργασίας, και η απόδοση του Χ, Ψ, και Ω ήταν πολύ καλή, τότε υπάρχει η ευκαιρία ο προϊστάμενος να ανακοινώσει ότι, η επίτευξη του προγράμματος οφείλεται στους Χ, Ψ και Ω, παρουσιάζοντας τους στην υπόλοιπη ομάδα ή προσωπικό, και αναδεικνύοντας την πολύτιμη τους συνεισφορά.

Υπάρχουν αρκετές εταιρείες οι οποίες έχουν επιλέξει τη μέθοδο του ‘Υπαλλήλου του μήνα’, αφήνοντας έτσι το πεδίο ελεύθερο ο κάθε εργαζόμενος να αναδείξει τον εαυτό του, συχνά σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον που δημιουργείται από τα ίδια τα μέλη του προσωπικού που αναζητούν την επιβράβευση. Η αναγνώριση των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων τονώνει το ηθικό των εργαζομένων με άμεσο αποτέλεσμα την αυξανόμενη απόδοση και γι’αυτό η επιβράβευση αναζητείται και επιθυμείται.

(Φιλελεύθερος, 12/07/2009)

Είστε έτοιμοι για αλλαγές στην εταιρεία;

Η οικονομική κρίση που διανύουμε ‘ανάγκασε’ εταιρείες να προγραμματίζουν αλλαγές στο επιχειρησιακό και εργασιακό τους περιβάλλον. Περικοπές μισθών, τερματισμοί συμβολαίων, αναδιάρθρωση της εταιρείας, απόσυρση μη κερδοφόρων προϊόντων από την αγορά, κατάργηση κάποιων τομέων σε επιχειρήσεις, όλα είναι πιθανά σενάρια αλλαγών σε μια εταιρεία.

Η αλλαγή από τη φύση της προκαλεί αβεβαιότητα και ανασφάλεια ως προς το τι θα χρειαστεί κάποιος να αντιμετωπίσει. Όπως, όμως, τις πλείστες διεργασίες των επιχειρηματικών κύκλων, το αποτέλεσμα της διαχείρισης της αλλαγής, εξαρτάται από τον τρόπο που θα οργανωθεί και θα προετοιμαστεί η ίδια εταιρεία για την επικείμενη αλλαγή. Η διαχείριση της αλλαγής αποτελεί ένα ευαίσθητο εγχείρημα, το οποίο πρέπει να μελετηθεί προσεγμένα για να αποφευχθούν πιθανοί κίνδυνοι και προβλήματα.

Αν για παράδειγμα η προτεινόμενη αλλαγή είναι η χρήση τεχνολογιών σε παντός είδους διεργασίες της εταιρείας, η επιτυχία της διαχείρισης της αλλαγής αυτής αρχικά θα διαφανεί από τη λειτουργία των τεχνολογιών, αλλά στη συνέχεια θα εξαρτηθεί και από την αποδοχή τους από τους εμπλεκόμενους της εταιρείας (εργαζόμενους, μέτοχους, πελάτες κτλ.).

Η διαχείριση της αλλαγής είναι ουσιαστικά η διαδικασία που θα ακολουθηθεί για την επιτυχημένη μετάβαση από μία κατάσταση που επικρατεί (π.χ γραφομηχανή) σε μια νέα κατάσταση (π.χ. ηλεκτρονικός υπολογιστής). Ο διευθύνων της εταιρείας αναλαμβάνει το ρόλο του και προετοιμάζει κατάλληλα το προσωπικό του για να δεχτεί τη νέα κατάσταση, για παράδειγμα, να παρέχει μαθήματα ηλεκτρονικών υπολογιστών στους εργαζόμενους του προτού εγκατασταθούν οι υπολογιστές στην εταιρεία.

Η διαχείριση αλλαγής χρειάζεται μια οργανωμένη προετοιμασία ώστε να μπορέσει η εταιρεία να ανταπεξέλθει πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την αλλαγή. Χρειάζονται γνώσεις για την προετοιμασία, χρειάζονται ικανότητες για την εφαρμογή των αλλαγών και καινοτομιών και, τέλος, απαιτείται η ενίσχυση και η ευαισθητοποίηση για να διατηρηθεί και να γίνει αποδεκτή η αλλαγή.

(Φιλελεύθερος, 5 Ιουλίου 2009)

Η επιχειρηματική ηθική σήμερα.

Ο Αριστοτέλης θεωρούσε ότι η ηθική είναι προϊόν του ανθρώπινου νου και κατ’ επέκταση σήμερα μπορεί να γίνει κατανοητό γιατί η έννοια της ηθικής λαμβάνει τόσες διαφορετικές διαστάσεις από άνθρωπο σε άνθρωπο.

Η επιχειρηματική ηθική, πηγάζει από την ευρύτερη δέσμη αρχών και κανόνων ηθικής που επικρατούν σε μια κοινωνία. Η ηγεσία μιας εταιρείας χρειάζεται να αποτελεί η ίδια το πρότυπο ηθικής, ώστε να γίνεται κατανοητό πως θα λειτουργούν και οι εργαζόμενοι. Συνεπώς, η ηγεσία θα πρέπει διαρκώς να εξετάζει και να αναθεωρεί τις πράξεις της ώστε να μην διαπιστώνονται κενά ηθικής. Ίσως να ακούγονται κοινές διακηρύξεις, αλλά ο σεβασμός, η εκτίμηση, η μετριοπάθεια, η αποφυγή της εμπάθειας είναι κάποια από τα χαρακτηριστικά που πρέπει να καταδεικνύει η ηγεσία μιας εταιρείας.

Η επιχειρηματική ηθική, προφανώς, δεν είναι κάτι το οποίο θα κυκλοφορήσει σε γραπτό υπόμνημα και θα θεωρείται δεδομένη η εφαρμογή της. Τα ανώτερα στελέχη, όμως, έχουν τη δυνατότητα να αναδείξουν τις αξίες που χρειάζεται να διέπουν τις εργασιακές και πελατειακές σχέσεις. Αρχές όπως η νομιμοφροσύνη, η προσήλωση και αφοσίωση, πολλοί τις θεωρούν δεδομένες, αλλά συχνά παρατηρείται να μην εφαρμόζονται.

Η ανάπτυξη της φιλελεύθερης αγοράς και ο ολοένα και περισσότερο αυξανόμενος ανταγωνισμός θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι σε ένα βαθμό αλλοιώνουν τα ηθικά πρότυπα. Παραδείγματα όμως αισχροκέρδειας, κατάχρησης, διαφθοράς παρουσιάζονται ακόμα και σε συντηρητικού τύπου εταιρείες, γεγονός που απλά μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι η ηθική χρειάζεται να μεταδοθεί σε όλους όσους σχετίζονται με την εταιρεία.

Η εταιρεία ως μέρος της αγοράς και της κοινωνίας, χρειάζεται να ανταποκριθεί στη τήρηση ηθικών φραγμών, διαμέσου της κοινωνικής υπευθυνότητας, της επιχειρηματικής δεοντολογίας και του εκσυγχρονισμού, δημιουργώντας έτσι και ευνοϊκές συνθήκες ανάπτυξης και βελτίωσης της ίδιας της εταιρείας.

(Φιλελεύθερος, 28/06/09)

Ένα Σαββατοκυρίακο διαχείρισης

Κάποιες εταιρείες επιλέγουν να πραγματοποιήσουν ένα management retreat, το οποίο συνηθίζεται να έχει διάρκεια κάποιων ημερών (συχνά επιλέγεται ένα σαββατοκυρίακο) σε ένα χώρο εκτός των εγκαταστάσεων της εταιρείας (ξενοδοχείο, ολοήμερες διοργανώσεις κτλ.).

Ένα τέτοιο διήμερο, όπως συνηθίζεται, μπορεί να έχει ιδιαίτερα σημαντικά αποτελέσματα, αν οι συμμετέχοντες οργανωθούν και κατανοήσουν το σκοπό διοργάνωσης του. Στα πλαίσια των δυο αυτών ημερών, η κάθε εταιρεία ξεκινά με βάση το τι έκανε το τελευταίο χρονικό διάστημα και ποια είναι η επικρατούσα της κατάσταση. Αυτά τα δεδομένα θα βοηθήσουν να σχεδιάσουν έστω ένα ανεπίσημο μελλοντικό πλάνο ως προς το που κατευθύνεται η εταιρεία.

Πέρα όμως από τον απολογισμό και το στρατηγικό σχεδιασμό, το σαββατοκυρίακο αυτό αποσκοπεί στο να παραχθεί εργασία σε ένα πιο χαλαρό περιβάλλον με όλους τους εργαζόμενους ή τους συντελεστές μιας εταιρείας. Εργαζόμενοι, ανώτερα στελέχη, διοικητικά συμβούλια, είναι σημαντικό να είναι παρόντες, καθώς το διήμερο αυτό αποτελεί και ένα καλό μέσο ως προς την ενίσχυση της ομάδας. Κάποιες εταιρείες επιλέγουν όπως έχουν συγκεκριμένες ασκήσεις που να σκοπεύουν στο χτίσιμο της ομάδας (team building), ή της ενδυνάμωσης των σχέσεων.

Οι δραστηριότητες του διημέρου μπορούν να συνδυάσουν τόσο εργασία όσο και ψυχαγωγικές ενασχολήσεις., ώστε να μην υπάρχει η αίσθηση ότι η διοργάνωση αυτή είναι απλά συνέχεια του πενταήμερου. Τις μέρες αυτές, ο διοργανωτής θα μπορούσε να προσκαλέσει πελάτες ή συνεργάτες της εταιρείας να συμμετάσχουν σε ένα μέρος του management retreat.

Σκοπός του διήμερου είναι η ομάδα εργασίας να βρεθεί σε ένα χώρο πέρα εκείνου που στεγάζονται τα γραφεία της εταιρείας. Σ’ένα περιβάλλον πιο ευχάριστο, η συμβολή του καθενός είναι σημαντική ώστε τα αδύναμα και τα ισχυρά σημεία της εταιρείας να αναγνωριστούν και να τα εκμεταλλευθούν ανάλογα, αποφεύγοντας προηγούμενα λάθη και βελτιώνοντας την απόδοση.

(Φιλελεύθερος, 21/06/2009)

Επιχειρησιακό πλάνο

Ένα επιχειρησιακό πλάνο λειτουργεί ως οδηγός της επιχείρησης, με το οποίο περιγράφονται οι στόχοι είτε αυτοί αφορούν γενικά την επιχείρηση, ή τις εσωτερικές της διαδικασίες.

Το πλάνο αυτό είναι πλέον ένα χρήσιμο εργαλείο, με το οποίο σκιαγραφείται η απόδοση της επιχείρησης, εντάσσοντας την στην αγορά, αναλύοντας την υφιστάμενη κατάσταση και καθοδηγώντας τα στελέχη ή τους επενδυτές της. Όλες οι πληροφορίες που αναφέρονται στο επιχειρησιακό πλάνο χρησιμεύουν σε πελάτες, επενδυτές, μέτοχους, οι οποίοι αναζητούν τις κατάλληλες βάσεις για τα επόμενα τους βήματα.

Το επιχειρησιακό πλάνο δεν έχει προκαθορισμένο περιεχόμενο, αλλά καθορίζεται σύμφωνα με τις ανάγκες της επιχείρησης και την επιθυμητή μελλοντική απόδοση της. Συνήθως το πλάνο περιλαμβάνει τους δείκτες απόδοσης της επιχείρησης ώστε να υπάρχει η δυνατότητα αξιολόγησης των μελλοντικών δραστηριοτήτων.

Ένα επιχειρησιακό πλάνο αποτελείται από τέσσερα μέρη, αρχίζοντας από την εσωτερική ανάλυση που αφορά την περιγραφή της επιχείρησης, ακολουθεί η εξωτερική ανάλυση, η οποία περιγράφει την αγορά. Το πλάνο περιλαμβάνει τον προσδιορισμό και την υλοποίηση της στρατηγικής και τέλος την οικονομική ανάλυση. Το τελευταίο κομμάτι είναι συνήθως και το βασικότερο. Οι τέσσερις βασικοί άξονες ανάλυσης, περιγράφονται με βάση τις υποκατηγορίες του καθενός. Οι τομείς αυτοί περιλαμβάνουν την αγοραία ανάπτυξη, τους ισολογισμούς της επιχείρησης, το πλάνο του μάρκετινγκ, τις πωλήσεις, τους καταναλωτές, τους παράγοντες επιτυχίας, τη τεχνολογία, τα κανάλια διανομής και ότι άλλο σχετικό με την επιχείρηση. Συχνά το επιχειρησιακό πλάνο είναι χρήσιμο για μια εταιρεία η οποία αιτείται ένα τραπεζικό δάνειο και χρειάζεται να παρουσιάσει τις πιο πάνω πληροφορίες.

Το επιχειρησιακό πλάνο παρομοιάζεται ως ένας χάρτης διαδρομής, ώστε να προσφέρει στον ενδιαφερόμενο τον καλύτερο δρόμο που πρέπει να ακολουθήσει. Αν η επιχείρηση δεν προετοιμάσει πλάνο για την επιτυχία, τότε μπορεί να αποτύχει, γι’αυτό και το πλάνο αυτό έχει την έννοια ενός χάρτη τον οποίο θα συμβουλεύονται όσοι είναι αναμεμειγμένοι.
(Φιλελεύθερος, 14/06/2009)

Μήπως θέλετε ένα μασάζ;

Οι εταιρείες, επιχειρήσεις ή οργανισμοί ανακαλύπτουν ολοένα και περισσότερες πρακτικές για να μπορούν να προσφέρουν στους εργαζόμενους τους ένα ευχάριστο, ποιοτικό και αναζωογονητικό χώρο εργασίας. Ένα μικρό συντριβάνι στην είσοδο της εταιρείας, απαλά χρώματα στους τοίχους των γραφείων, χαμηλής έντασης μουσική στη διάρκεια της μέρα, είναι λίγες μόνο μέθοδοι που χρησιμοποιούνται, ώστε ο εργαζόμενος να νιώθει πιο οικείο το χώρο και να μπορεί να αποδίδει στην εργασία του.

Στα πιο πάνω, έρχεται να προστεθεί η επιλογή της διεύθυνσης μιας εταιρείας να παρέχει ένα μικρής διάρκειας διάλειμμα με ατομικό μασάζ. Σκοπός ενός τέτοιου εγχειρήματος είναι η διαχείριση άγχους που υπάρχει σε μια φορτωμένη μέρα, όπου ο εργαζόμενος εκτελεί ποικίλα καθήκοντα. Μεγάλες εταιρείες επιλέγουν την υπηρεσία του μασάζ με σκοπό να αποφορτίσουν ένα τεταμένο κλίμα που υπάρχει. Για παράδειγμα, μια εταιρεία βρίσκεται κοντά στην ημερομηνία υποβολής μιας πρότασης, οι εργαζόμενοι δουλεύουν νυχθημερόν και η ατμόσφαιρα είναι φορτισμένη, τότε ο διευθυντής επιλέγει να προσφέρει στους υπαλλήλους την υπηρεσία του μασάζ.

Οι εταιρείες που παρέχουν το μασάζ σε εργαζόμενους άλλων εταιρειών, στέλνουν τους χειροπράκτες επιτόπου, και εκείνοι με τη σειρά τους αρχίζουν έναν – έναν τους υπαλλήλους. Το κόστος της συγκεκριμένη μεθόδου είναι συνήθως χαμηλό. Αρκετές εταιρείες επιλέγουν να επωμιστούν το κόστος και να προσφέρουν το μασάζ δωρεάν στους εργαζόμενους. Υπάρχουν και εκείνες όμως που είτε πληρώνουν στο ήμισυ την υπηρεσία ή και καθόλου. Στις περιπτώσεις αυτές, ο ίδιος ο εργαζόμενος θα επωμιστεί μέρος ή ολόκληρο το ποσό και κατ’ επέκταση θα επιλέξει εξαρχής αν θα αφεθεί στα χέρια των ειδικών ή όχι.

Η μέθοδος αυτή είναι απλή, καθόλου χρονοβόρα, και ευχάριστη. Το μασάζ θα χαλαρώσει τους εργαζόμενους, θα τους επιτρέψει να ξεφύγουν έστω για λίγα λεπτά από το φόρτο εργασίας, ώστε να επιστρέψουν στη συνέχεια δριμύτεροι. Ίσως γι’αυτό και στους αγώνες πάλης την ώρα που οι παλαιστές βρίσκονται εντός του ρινγκ ο προπονητής τους κάνει μασάζ.
(Φιλελεύθερος, 7/06/2009)

Κώδικες συμπεριφοράς

Συχνά παρατηρούμε εργαζόμενους επιχειρήσεων να είναι όμοια ντυμένοι, όπως για παράδειγμα να φοράνε μαύρο παντελόνι με λευκό πουκάμισο, ώστε να επικρατεί μια ενδυματολογική ομοιομορφία.

Πέρα όμως από τους ενδυματολογικούς περιορισμούς, που παρατηρούνται συχνά σε δικηγορικά και ελεγκτικά γραφεία, ή και σε τράπεζες, ένας κώδικας συμπεριφοράς περιλαμβάνει και πολύ απλές συμβουλές ως προς το πώς ένας εργαζόμενος πρέπει να συμπεριφέρεται εν ώρα εργασίας.

Ο εργαζόμενος απευθύνεται στον πελάτη στον πληθυντικό, ως ένδειξη σεβασμού και όχι κατ’ ανάγκη λόγω ηλικίας. Μια επιχείρηση προσπαθεί να επιδεικνύει την αξιοπιστία της και ο πελάτης-κριτής ανταποκρίνεται θετικότερα αν αντικρίζει εργαζόμενους με χαμόγελο, καθώς η οπτική επαφή είναι η πρώτη άτυπη αξιολόγηση.

Τα Goody’s θεωρούν απαραίτητο να επισημάνουν στο κώδικα τους τον τρόπο εμφάνισης των εργαζομένων τους, επισημαίνοντας ότι πρέπει να έχουν μαλλιά μαζεμένα, περιποιημένα νύχια και να χαμογελούν. Ένας οδηγός λιμουζίνας, μέλημα του πρέπει να είναι ένα καλογυαλισμένο αυτοκίνητο ώστε ο πελάτης του να νιώθει μια έλξη και επιθυμία να χρησιμοποιήσει την υπηρεσία. Ένας εργαζόμενος που τρέχει στο διάδρομο για να προλάβει, ή που απαντάει τα τηλέφωνα απότομα ή βαριεστημένα, ή που απαντάει προσωπικά τηλεφωνήματα εν ώρα συνάντησης με πελάτη, ή μασάει τσίχλα μπροστά σε πελάτη, μάλλον είναι αποτρεπτικά για τον πελάτη να επανέλθει.

Ο κώδικας συμπεριφοράς περιλαμβάνει τα πρότυπα που η εταιρεία επιλέγει. Σκοπός αυτού είναι να υπάρχει μια ομοιομορφία καθώς οι εργαζόμενοι είναι εκπρόσωποι της εταιρείας. Οι καλοί τρόποι, το χαμόγελο, η καθαριότητα του χώρου, η προσωπική καθαριότητα είναι βασικές αρχές που θα έπρεπε να υπάρχουν όχι μόνο σε εταιρείες με κώδικα συμπεριφοράς, αλλά γενικότερα.

Φυσικά, έστω κι αν υπάρχει ένα κώδικας συμπεριφοράς με κατευθυντήριες γραμμές, ο εργαζόμενος δεν θα βρει τη χρυσή συνταγή για όλες τις πιθανές περιπτώσεις που θα αντιμετωπίσει.

(Φιλελεύθερος, 31/05/2009)

Πόσο ανθρωποκεντρικός είναι ο χώρος εργασίας σου;

Ο χώρος εργασίας είναι σημαντικό να είναι με τέτοιο τρόπο διαμορφωμένος ώστε να αναπτερώνει το ενδιαφέρον του εργαζόμενου, να προκαλεί κίνητρα στο άτομο, να του προσφέρει μια γενικότερη ευχαρίστηση και ικανοποίηση. Μέσα στο σύνολο στο εργασιακών συνθηκών, περιλαμβάνονται και οι σχέσεις προϊσταμένων και υφισταμένων.

Ο διευθυντής μιας εταιρείας, ο εκτελεστικός σύμβουλος ενός οργανισμού, ο ανώτερος προϊστάμενος μιας δημόσιας υπηρεσίας μπορούν να δείχνουν το ενδιαφέρον τους και να κάνουν αισθητή την παρουσία τους στους υφισταμένους. Το μεγάλο χάσμα μεταξύ διευθυντή και υπαλλήλου δε δημιουργεί συνήθως τις φιλικότερες για τον εργαζόμενο συνθήκες, δημιουργώντας κάποιες φορές μια απρόσωπη και λιγότερο ανθρώπινη σχέση.

Ένας διευθυντής αρχικά πρέπει να κατανοήσει ότι η παραγωγικότητα, τα κέρδη, η απόδοση, η αποδοχή ενός οργανισμού/υπηρεσίας/εταιρείας είναι άμεσα συνδεδεμένα με το ανθρώπινο δυναμικό και στη συνέχεια να εστιάσει συγκεκριμένες πολιτικές στον ανθρώπινο παράγοντα του οργανισμού. Ο διευθυντής μπορεί να διαπιστώσει τυχόν προβλήματα, ή να αποφύγει δυσκολίες και εμπόδια, αν για παράδειγμα οργανώνει μια φορά το μήνα συνάντηση με όλους του εργαζόμενους. Το ενδιαφέρον του αλλά και τον έλεγχο που χρειάζεται να ασκεί μπορεί να τα πετύχει με μια συστηματική βόλτα στα γραφεία των εργαζομένων.

Η προσωπική επικοινωνία ενός προϊσταμένου με τους εργαζόμενους επιτρέπει στον οργανισμό να λειτουργεί πιο ομαλά, με ανοιχτές πόρτες, σε πνεύμα συλλογικότητας όπου η επικοινωνία είναι επιτρεπτή για να επιλύονται προβλήματα γρηγορότερα και να μη επαναλαμβάνονται διαφωνίες και τυχόν ‘ατασθαλίες’.

Ένα μεσημεριανό ή ένα δείπνο κατά τακτά διαστήματα μεταξύ προϊσταμένων και υπαλλήλων, μικρές γιορτές με την ευκαιρία διακοπών ή μιας επιτυχίας στην επιχείρηση, οργανωμένοι όμιλοι με θεματικές σχετικές με τα ενδιαφέροντα των εργαζομένων που επιτρέπουν την ανάμειξη τόσο των εργαζομένων όσων και των ανώτερων τους, μπορούν να προσδώσουν μια πιο ‘οικογενειακή’ μορφή στο εργασιακό περιβάλλον.

(Φιλελεύθερος, 24-05-2009)

Η πολιτική της ανοιχτής πόρτας

Η πολιτική της ανοιχτής πόρτας έχει τις ρίζες της στα τέλη του 19ου αιώνα, όταν η Αμερική πρότεινε μια ανοιχτή πόρτα που θα επέτρεπε στα κράτη με εμπορικές συναλλαγές να έχουν ίση πρόσβαση στην κινεζική αγορά, σηματοδοτώντας την αρχή του αμερικανικού επεκτατισμού. Μετατρέποντας αυτό το γεγονός σε καθαρά επιχειρησιακούς όρους, η πολιτική της ανοιχτής πόρτας παραπέμπει στη δυνατότητα των εργαζομένων να επικοινωνούν με τα διευθυντικά στελέχη.

Η πολιτική αυτή επιτρέπει σε ένα άτομο να αποτείνεται όχι μόνο στον άμεσα προϊστάμενο του αλλά και στους ανώτερους του προϊστάμενου. Αυτή η πολιτική διαχείρισης έχει ως σκοπό να ενθαρρύνει ένα περιβάλλον πιο χαλαρό, όπου εργαζόμενοι θα βρίσκουν την πόρτα των διευθυντών τους ανοιχτή, έχοντας έτσι την ευκαιρία μιας πιο ανεπίσημης συναναστροφής μεταξύ υπαλλήλων και προϊσταμένων.

Σε μια εποχή όπου πλέον η προσωπική επικοινωνία είναι περιορισμένη και η χρήση των νέων τεχνολογιών είναι αυξανόμενη, η πολιτική της ανοιχτής πόρτας επιτρέπει στους εργαζόμενους, όταν το επιδιώξουν, να μπορούν να μιλήσουν με το ‘αφεντικό’ για τα θέματα που τους αφορούν στα πλαίσια μιας προσωπικής, tête à tête συζήτησης.

Προφανώς, η πολιτική αυτή δεν μπορεί να μην έχει όρια. Διότι καθώς ο χρόνος είναι πολύτιμος για τις πλείστες επιχειρήσεις, δεν είναι δυνατόν ένας διευθυντής μοναδικό του μέλημα να είναι οι προσωπικές συναντήσεις με τους εργαζόμενους. Γι’ αυτό, ναι μεν οι πόρτες παραμένουν ανοιχτές, αλλά οι εργαζόμενοι πρώτα αποτείνονται στον άμεσα προϊστάμενο τους και αν δεν βρεθεί η λύση που αναζητούν, τότε κατευθύνονται στο γραφείο του διευθυντή.

Έτσι, η πολιτική της ανοιχτής πόρτας επιτρέπει την επικοινωνία μεταξύ όλων των βαθμίδων του οργανογράμματος μιας επιχείρησης, αναπτύσσοντας εμπιστοσύνη, συνεργασία και σεβασμό, χωρίς να υπάρχει ημερομηνία λήξης της ισχύς της συγκεκριμένης πολιτικής.

(Φιλελεύθερος, 17-05-2009)

Το coaching στην επιχειρησιακή ζωή

Συχνά μπλέκεται η έννοια του coaching με αυτή του μέντορα και του συμβούλου σε μια επιχείρηση. Τι είναι όμως το coaching; Το συγκεκριμένο αποτελεί πλέον ένα γνωστό εργαλείο για τη στήριξη της προσωπικής ανάπτυξης προσόντων και γνώσεων ενός ατόμου, ώστε να είναι σε θέση να βελτιώσει την αποδοτικότητα του, για να συνάδει με τους στόχους της επιχείρησης.

Το coaching είναι αρμοδιότητα είτε ενός διευθυντή, είτε ανώτερων στελεχών της υπηρεσίας ανθρωπίνου δυναμικού. Έχοντας στο μυαλό ένα προπονητή ποδοσφαιρικής ομάδας, μπορούμε να κατανοήσουμε καλύτερα την έννοια του εν λόγω εργαλείου. Ο προπονητής βρίσκεται διαρκώς σε επαφή με τους παίκτες της ομάδας, τους προγραμματίζει, τους δίνει οδηγίες, προσπαθεί να τους βελτιώσει τη φυσική τους κατάσταση, τους εντάσσει σε μια ομαδικότητα ώστε να συνεργάζονται με τους συμπαίκτες τους και απώτερος σκοπός τους είναι να αυξήσουν την αποδοτικότητα τους για να επέλθει η προσδοκώμενη νίκη της ομάδας τους στο επόμενο αγώνα.

Μεταφέροντας τα πιο πάνω σε μια επιχείρηση, το coaching στοχεύει να κατευθύνει και να προσανατολίσει ένα άτομο ώστε να διακρίνει τις ικανότητες του και να τις βελτιώσει. Για παράδειγμα, το εργαλείο βοηθάει ειδικούς που θα ήθελαν να βελτιώσουν τις διαπροσωπικές και διαχειριστικές τους ικανότητες ή που θα προσπαθούσαν να ανταπεξέλθουν σε πιθανά νέα καθήκοντα και αρμοδιότητες κτλ.

Το εργαλείο αυτό δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλους τους εργαζόμενους. Άρα, προτού αρχίσει η στρατηγική βελτίωσης, θα πρέπει να εξεταστεί η ετοιμότητα των ατόμων να ακολουθήσουν μια τέτοια ‘προπόνηση’. Ορθότερο θα ήταν να εισακουστεί η άποψη των εργαζομένων, καθώς αυτοί είναι και οι βασικοί συμμετέχοντες στη χρήση του εργαλείου. Το coaching είναι μια από τις εναλλακτικές που έχουν οι επιχειρήσεις ώστε να μπορέσουν να εκπληρώσουν τις αναπτυξιακές και εκπαιδευτικές ανάγκες.

(Φιλελεύθερος, 10-05-2009)

Έχετε εταιρική κουλτούρα;

Στην αγορά και στις συνθήκες που επικρατούν σε αυτή, μάλλον είναι δύσκολο να μιλάμε για εταιρική κουλτούρα, καθώς ολοένα και περισσότερο αυξάνονται οι διεθνοποιημένες επιχειρήσεις, των οποίων τα γεωγραφικά τους όρια δεν περιορίζονται. Πέρα αυτού όμως, η εταιρική κουλτούρα αποτελεί αναπόσπαστο και σημαντικό κομμάτι μιας επιχείρησης, και πιθανότατα και της μελλοντικής βιωσιμότητας της.

Η εταιρική κουλτούρα είναι οι κοινές αξίες, πιστεύω, αρχές και κανόνες που προσδιορίζουν τις ανθρώπινες σχέσεις στην επιχείρηση (πελάτες, μέτοχοι, εργαζόμενοι, συνεργάτες κτλ.), την ποιότητα υπηρεσιών και προϊόντων, τις καινοτομίες, τη διαχείριση και οργάνωση, και ότι γενικά έχει σχέση με την επιχείρηση. Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να εκφραστεί ακόμα και από τον τρόπο που οι εργαζόμενοι απαντούν το τηλέφωνο ή από την καθαριότητα των γραφείων.

Οι εργαζόμενοι αποκτούν μια συλλογική ταυτότητα και γίνονται μέρος της κουλτούρας αυτής. Η εταιρική κουλτούρα προσδιορίζει το ύφος της επιχείρησης και αποτελεί το σημείο αναφοράς της, καθώς την καθιστά ξεχωριστή σε σύγκριση με τις άλλες επιχειρήσεις.

Η κουλτούρα της επιχείρησης τη φέρνει ένα βήμα πιο κοντά στα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Της προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οδηγεί σε συνοχή αλλά και σε πιο ικανοποιημένο ανθρώπινο δυναμικό, με αποτέλεσμα να βελτιώνεται η απόδοση και να παρουσιάζεται η δυναμική της επιχείρησης. Η εταιρική κουλτούρα σκιαγραφεί το τι είναι αναγκαίο και τι όχι, τι είναι σημαντικό και τι όχι, τι είναι σωστό και τι λάθος.

Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να παίρνει διάφορες μορφές, π.χ έμφαση στον άνθρωπο και στην ομαδική συνεργασία, ή στην ταχύτητα και στην ευελιξία κτλ. Με αυτό τον τρόπο, μια επιχείρηση αναζητεί την αποτελεσματικότητα των διεργασιών της όχι μόνο σε χρηματοοικονομικά πλαίσια αλλά και με όρους κοινωνικής ενσωμάτωσης, αξιών και κανόνων που διέπουν τόσο την ίδια την επιχείρηση όσο και το ανθρώπινο της δυναμικό.

(Φιλελεύθερος, 3/05/2009)

Η διαδικασία του Προμηθέα

Το όνομα του Προμηθέα προέρχεται από το προ και μανθάνω και έχει την έννοια του προνοητικού. Ο Προμηθέας γνωστός από τη Τιτανομαχία, εξελίχθηκε τις τελευταίες δεκαετίες ως μια διαδικασία χρήσιμη για τις επιχειρήσεις. Η διαδικασία του Προμηθέα έχει άμεση εφαρμογή στο στρατηγικό σχεδιασμό των επιχειρήσεων, και λαμβάνει τη σημασία της προνοητικότητας που πρέπει να διακατέχει μια επιχείρηση κατά τη διάρκεια της στρατηγικής πολιτικής της.

Η διαδικασία αυτή εντάσσεται στη λογική ότι η αγορά αποτελεί μια ανταγωνιστική αρένα στην οποία πρέπει να ακολουθηθούν κάποιοι κανόνες για να υπάρξει η αναμενόμενη επιτυχία της επιχείρησης. Η ομάδα σχεδιασμού πρέπει να λειτουργεί ως ένας αρχιτέκτονας, δηλαδή ετοιμάζει ένα προβλεπόμενο στόχο, σχεδιάζει το στόχο αυτό και εργάζεται επί αυτού. Στο σχεδιασμό αυτό σημαντικό είναι να συμμετέχουν αρκετά άτομα από όλους τους τομείς του οργανισμού ώστε να υπάρξει ένας ορθός προγραμματισμός, αλλά επίσης και αυξημένη αποδοτικότητα που προέρχεται από την ομαδική συνεργασία. Η ομάδα αυτή χρειάζεται να ετοιμάσει καλά σχέδια τα οποία να εκτελεστούν άμεσα και αποτελεσματικά, σε λογικά χρονοδιαγράμματα και σωστές βάσεις. Ίσως οι πληροφορίες που υπάρχουν σήμερα να διαφέρουν από αυτές που θα προκύψουν αύριο. Άρα η αμεσότητα είναι σημαντική, και η αποφυγή της τελειότητας θα αποκλείσει το ενδεχόμενο καθυστερήσεων και λανθασμένων εκτιμήσεων.

Η διαδικασία του Προμηθέα παρέχει ένα πλήρες στρατηγικό πλαίσιο, από το σχεδιασμό μέχρι την εκτέλεση, το οποίο αποβλέπει στα μελλοντικά κέρδη, σε μια λογική ταχείας αντίδρασης. Η επιτυχία της διαδικασίας αυτής στηρίζεται στο γεγονός ότι το δυναμικό της επιχείρησης είναι σε θέση να γνωρίζει το τι επιδιώκει σε μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο επίπεδο. Η κάθε κίνηση της ομάδας εργασίας έχει άμεσο αντίκτυπο στο τι θα επέλθει μελλοντικά. Όσο πιο προνοητική είναι η ομάδα, τόσο πιο κοντά στα επιθυμητά αποτελέσματα θα βρίσκεται.
(Φιλελεύθερος, 26/04/2009)

Εκδηλώσεις και η διοργάνωση τους

Σε μια εποχή όπου η κάθε μεγάλη επιχείρηση διαθέτει στο ανθρώπινο της δυναμικό διάφορες ειδικότητες και το οργανόγραμμα της ολοένα και επεκτείνεται λόγω των αναγκών που παρουσιάζονται στην αγορά, σημαντικό ρόλο έχει και ο διευθυντής εκδηλώσεων (event manager).

Η διοργάνωση μιας εκδήλωσης δεν αποτελεί ένα εύκολο εγχείρημα και για κάποιες επιχειρήσεις είναι και ο αμεσότερος τρόπος επαφής της διοίκησης με τους συνεργάτες και τους πελάτες. Ο διευθύνων της εκδήλωσης είναι υπεύθυνος να επιλέξει το μέρος που θα πραγματοποιηθεί η εκδήλωση, να ετοιμάσει την οικονομική ανάλυση περιλαμβανομένου τα κόστη αλλά και όσα έσοδα (χορηγίες, δωρεές, εισιτήρια εισόδου κτλ.) θα εισπραχθούν, να σχεδιάσει την εκδήλωση με μια νότα δημιουργικότητας και κατά προτίμηση αποφυγής επανάληψης ιδεών που χρησιμοποιήθηκαν σε προηγούμενες εκδηλώσεις.

Στα πλαίσια της διοργάνωσης αυτής θα υπάρξουν στιγμές που ο διευθύνων θα πρέπει να αναδείξει της διαπραγματευτικές του ικανότητες, είτε με τους οικονομικούς συντελεστές, είτε με το δημιουργικό τμήμα, αλλά επίσης θα πρέπει να αναδείξει τις ικανότητες του στην επίλυση προβλημάτων σε περίπτωση που προκύψουν. Σημαντική διεργασία της όλης διοργάνωσης, ίσως και η σημαντικότερη, είναι η επιλογή των ατόμων που θα προσκαλεστούν, ώστε να υπάρχει μια λογική και συνοχή.

Η διαχείριση της εκδήλωσης επιφορτίζει με ευθύνες τον διευθύνοντα και είναι σημαντικό να υπάρχουν συνεργάτες, στους οποίους να ανατεθούν καθήκοντα εξαρχής. Για παράδειγμα, ο ένας θα είναι υπεύθυνος να βρει χορηγούς, ο άλλος θα αναλάβει την πρόσκληση, ο τρίτος θα πάρει προσφορές για τη δεξίωση κτλ, ώστε ο διευθύνων να έχει ουσιαστικά τον συντονισμό και τον έλεγχο όλων των διεργασιών. Ο καλός συντονισμός, η αποφυγή λαθών και αντιπαραθέσεων, και η σωστή επιλογή ατόμων, χώρου διοργάνωσης, φαγητού και ποτού, φωτισμού, μουσικής, κτλ, θα προσφέρουν ένα πακέτο επιτυχίας για τους διοργανωτές.
(Φιλελεύθερος, 12/04/2009)

Η μέθοδος των 360 μοιρών

Η μέθοδος των 360 μοιρών έχει ως σκοπό να αξιολογήσει προσωπικό μιας εταιρείας ή οργανισμού μέσω πολλαπλών πηγών. Το προσωπικό αξιολογεί το προσωπικό, δηλαδή ένας εργαζόμενος αξιολογείται από τον προϊστάμενο, τους συναδέλφους κτλ.

Η μέθοδος αυτή προσπαθεί να πετύχει μια σφαιρική και ευρεία αξιολόγηση του εργαζόμενου, χρησιμοποιώντας όσα άτομα συνεργάζονται και έχουν σχέση με το άτομο (ομοβάθμιοι, υφιστάμενοι, προϊστάμενοι). Η μέθοδος των 360 μοιρών ετοιμάζεται μέσω ενός ερωτηματολογίου, οι ερωτήσεις του οποίου αφορούν τις δεξιότητες, τις γνώσεις, το τρόπο αντιμετώπισης και τις ικανότητες. Το ερωτηματολόγιο δίνεται σε μια ομάδα ατόμων συμπεριλαμβανομένου του προϊστάμενου, του διευθυντή, συναδέλφων και ίσως κάποιες φορές ανάλογα με τη φύση της εργασίας, και των πελατών. Το συγκεκριμένο ερωτηματολόγιο συμπληρώνεται και από το άτομο που αξιολογείται. Συλλέγονται όλα τα ερωτηματολόγια, τα οποία είναι ανώνυμα, και ο προϊστάμενος του εργαζόμενου που αξιολογήθηκε έχει την υποχρέωση να μεταφέρει τα αποτελέσματα.

Ο εργαζόμενος στα πλαίσια μιας προσωπικής συνάντησης με τον προϊστάμενο του ενημερώνεται για το αποτέλεσμα της αξιολόγησης του. Βασικό στοιχείο της συγκεκριμένης μεθόδου είναι η καταλληλότητα της να αξιολογούνται υψηλόβαθμα στελέχη επιχειρήσεων τα οποία σπάνια είναι εφικτό να αξιολογηθούν. Επιπλέον, η μέθοδος αποσκοπεί ώστε ο εργαζόμενος να λάβει την εντύπωση που προκαλεί το άτομο του μέσα στον εργασιακό του χώρο από όσα άτομα συνεργάζεται. Με αυτό τον τρόπο, είναι σε θέση να συγκρίνει την αυτοκριτική που έκανε ο ίδιος με το αποτέλεσμα που λαμβάνει από την αξιολόγηση ώστε να βρει τις αποκλίσεις και τις συγκλίσεις που υπάρχουν.

Η μέθοδος αυτή χαρακτηρίζεται μεν αποτελεσματική, αλλά σημαντικό είναι να προϋπάρχει μια οργανωτική κουλτούρα, διότι δεν είναι πάντα αποδεκτό, ο προϊστάμενος να λαμβάνει αρνητική αξιολόγηση από τους υφιστάμενους του.
(Φιλελεύθερος, 5/04/2009)

Επαγγελματική συνάντηση, πως και γιατί;

Μια επαγγελματική συνάντηση προγραμματίζεται είτε σε επίσημο, είτε σε ανεπίσημο πλαίσιο, με πολλούς ή λίγους συμμετέχοντες, εντός της επιχείρησης ή και με τρίτους, με πελάτες ή με συνεργάτες. Η κάθε συνάντηση είναι διαφορετική αλλά σίγουρα χρειάζεται την ανάλογη προετοιμασία, κυρίως για να μην ‘πιαστεί στον ύπνο’ ο διοργανωτής της.

Εντυπωσιασμό και επαγγελματισμό θα εκπέμπει ο καλά οργανωμένος και προετοιμασμένος συμμετέχον, εκείνος δηλαδή που θα αναζητήσει όλες τις πληροφορίες που χρειάζεται ώστε στη διάρκεια της συνάντησης να μη παριστάνει τη ‘γλάστρα’. Πως είναι αυτό εφικτό; Αρχικά, πρέπει να είναι εις γνώση του ο σκοπός της συνάντησης, τα άτομα που θα παρευρεθούν, ο χώρος και ο χρόνος πραγματοποίησης της και στη συνέχεια ακολουθεί η προετοιμασία. Ποια είναι η στάση που θα τηρήσει η επιχείρηση; Οι συνομιλητές, ποιοι είναι; Τι επιδιώκουν; Πως λειτουργούν; Υπήρξε προηγούμενη συνάντηση μαζί τους; Τι ήταν το αποτέλεσμα; Είναι συνεργάσιμοι; Συζητήσιμοι; Διεκδικητικοί; Αρνητικοί;

Εκείνος που προγραμματίζει τη συνάντηση χρειάζεται να είναι πλήρως ενημερωμένος και προετοιμασμένος ως προς τι μέλλει γενέσθαι. Η αδυναμία εν ώρα συνάντησης, η ένδειξη άγνοιας, η παθητικότητα, οι υπερβολικοί συμβιβασμοί μπορεί να αποτελέσουν στο τέλος πλεονέκτημα για τους τρίτους, για παράδειγμα σε στιγμή διαπραγματεύσεων, και το αποτέλεσμα να έχει κριθεί μόνο και μόνο από τη λάθος στάση που τηρήθηκε.

Η συνάντηση μπορεί να λάβει ποικίλες μορφές, όπως για σκοπούς ενημέρωσης και πληροφόρησης ή για διαπραγματεύσεις. Σκοπός της συνάντησης είναι η προσπάθεια του διοργανωτή να αποφέρει τα επιθυμά αποτελέσματα, άρα είναι απαραίτητο την ώρα της συνάντησης να ακούει, να σέβεται το συνομιλητή του και να προσπαθεί να κατανοεί τις απόψεις του ώστε να μπορεί να τις αντιμετωπίσει επιτυχώς. Η συνάντηση απαιτεί τον επαγγελματισμό ως βασική συνταγή αποφυγής αδιεξόδων και επίτευξης αποδοτικής κατάληξης.

(Φιλελεύθερος, 29/03/09)

Το κτίσιμο μιας δυναμικής ομάδας εργασίας

Σε ένα εργασιακό περιβάλλον όπου ο ανταγωνισμός, οι πιέσεις, η συνεργασία αναπτύσσονται, αναζητούνται οι κατάλληλες βάσεις ώστε ο κάθε εργαζόμενος να λειτουργεί όχι μόνο ως μονάδα αλλά και ως μέλος μιας ομάδας.

Η ορθά σχεδιασμένη ομάδα μπορεί να αποφέρει σημαντικά αποτελέσματα τόσο σε ατομικό όσο και σε επιχειρησιακό επίπεδο, λόγω της επαφής των μελών μεταξύ τους για ανταλλαγή απόψεων και ιδεών, συνεργασία, αλληλοβοήθεια αλλά και δραστηριοποίηση όλων ώστε να επιτευχθεί μέσω ομαδικότητας, η αυξημένη αποδοτικότητα.

Η ομάδα εργασίας, όμως, δεν εμφανίζεται ως μάννα εξ ουρανού σε μια επιχείρηση. Πρέπει να χαραχθούν κατευθυντήριες γραμμές και ξεκάθαρες επιδιώξεις της ομάδας ώστε να ξεκινήσει το κτίσιμο της. Βασικό βήμα της δημιουργίας της είναι αρχικά ο κάθε συμμετέχοντας να γνωρίζει τις προσωπικές του αποδόσεις, καθώς η ατομική απόδοση είναι αλληλένδετη με την ομαδική απόδοση, και σκοπός της ομάδας είναι να επιτευχθεί η βέλτιστη αποδοτικότητα.

Η ομάδα χρειάζεται να αναλώσει χρόνο ώστε να κατανοήσει το ρόλο και το σκοπό της που θα αποτελέσουν και το εναρκτήριο για τις διεργασίες και δραστηριότητες τους. Η διαφορετικότητα του κάθε μέλους και οι απόψεις του θα προσφέρουν ένα ευρύ φάσμα ιδεών το οποίο με την κατάλληλη επεξεργασία και με συζητήσεις θα αποτελέσει τη δυναμική της ομάδας και αυτή με τη σειρά της θα αποδώσει τόσο μεσοπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα.

Το Ρόλο-κλειδί κατέχει εκείνος που θα προετοιμάσει την ομάδα, στη συνέχεια θα τη καθοδηγήσει και ανά πάσα στιγμή θα την αναμορφώσει ανάλογα με τις επικρατούσες συνθήκες. Απαραίτητο, όμως, είναι ο κάθε ένας να αναγνωρίζει την ανάγκη του για περαιτέρω βελτίωση, αλλά, παράλληλα, το κάθε μέλος ξεχωριστά να αντιλαμβάνεται ότι χωρίς τη δική του συμβολή η ομάδα θα υστερούσε.

(Φιλελεύθερος, 22/03/09)

Η τεχνική των ‘5 Γιατί’

Μεγάλες επιχειρήσεις χρησιμοποίησαν διαφορετικές τεχνικές ως μέσο διαχείρισης για την εξεύρεση των λόγων ύπαρξης κάποιου προβλήματος. Αυτοκινητοβιομηχανίες όπως και η Toyota Production System, στις αρχές της δεκαετίας του ‘70 έθεσαν σε ισχύ την απλή μέθοδο των ‘5 Γιατί’, παρόμοια με το ‘Διάγραμμα του Ishikawa’ που χρησιμοποίησε η Mazda μια δεκαετία περίπου πριν.

Η τεχνική των ‘5 γιατί’ είναι μια απλή μέθοδος ερωτοαπαντήσεων που εξυπηρετεί στην εύρεση της πηγής ενός προβλήματος που έχει προκύψει σε μια επιχείρηση, κυρίως σε καθημερινές διεργασίες. Θέτοντας το πρώτο γιατί, θα προκύψει ένα δεύτερο και από εκεί ένα τρίτο κτλ., δίνοντας μια σειρά απαντήσεων που θα βοηθήσει την επιχείρηση να αναγνωρίσει τη πηγή μιας δυσλειτουργίας αλλά ίσως και άλλα προβλήματα που μπορεί να μην είναι γνωστή η ύπαρξη τους.

Οι αλυσιδωτές ‘Γιατί’-ερωτήσεις προσφέρουν τη δυνατότητα στην επιχείρηση μιας γρήγορης τεχνικής επίλυσης καθημερινών προβλημάτων, χωρίς να απαιτούνται ιδιαίτερα μέσα ή στατιστικές αναλύσεις και προσδιορίζοντας ακόμα και τη σχέση μεταξύ διαφορετικών πηγών προβλημάτων.

Η τεχνική ξεκινάει από το αποτέλεσμα μιας διεργασίας/δραστηριότητας. Παραδείγματος χάριν, ‘Γιατί ο πελάτης είναι δυσαρεστημένος; Διότι καθυστέρησε η παροχή της υπηρεσίας μας’, ‘Γιατί καθυστέρησε η παροχή; Διότι δεν προλάβαμε το χρονοδιάγραμμα’, ‘Γιατί δε το προλάβαμε; Διότι δεν υπολογίσαμε σωστά το χρόνο που χρειαζόταν’, και συνεχίζοντας τα γιατί και τα διότι θα προκύψει ίσως ότι υπάρχει υποστελέχωση ή υπερδέσμευση με πελάτες ή ότι τα χρονοδιαγράμματα ήταν ασφυκτικά και πιεστικά.

Τα ‘5 Γιατί’ μπορούν να αποτελέσουν μια χρήσιμη τεχνική χωρίς όμως να αποτελεί την μέθοδο που θα επιλύσει σοβαρά και περίπλοκα προβλήματα μιας επιχείρησης. Ρωτώντας τα σωστά γιατί, θα εξαχθούν και οι σωστές απαντήσεις που θα οδηγήσουν στη ρίζα του προβλήματος, προσέχοντας να μη λοξοδρομήσει η διαδικασία και να μη περιπλεχτεί περισσότερο το πρόβλημα.

(Φιλελεύθερος, 15/03/09)

Επίλυση Προβλημάτων μέσω προβληματισμού

Ο Alex Faickney Osborn με το βιβλίο του Applied Imagination (Εφαρμοσμένη φαντασία) έδωσε το έναυσμα για τη χρήση ενός νέο εργαλείου προσπάθειας επίλυσης προβλημάτων, το γνωστό brainstorming (δεν αποδίδεται ικανοποιητικά σε ελληνική μετάφραση).

Το brainstorming αποτελεί μια τεχνική συλλογής ιδεών και σκέψεων σχετικά με την επίλυση ενός προβλήματος που έχει προκύψει, είτε σε ατομικό είτε σε ομαδικό επίπεδο. Η ομάδα είναι αποτελεσματικότερο μέσο καθώς ένας μικρός αριθμός ατόμων εκφράζουν τις ιδέες τους, συμπληρώνουν τις ιδέες των άλλων ή ακόμα βρίσκουν νέες ιδέες με το άκουσμα των απόψεων των συναδέλφων τους.

Η μέθοδος αυτή σκοπεύει ουσιαστικά να ανακαλύψει νέες προοπτικές και ευκαιρίες για να βελτιώσει την υπηρεσία ή το προϊόν μιας επιχείρησης, είτε όταν τα υφιστάμενα προϊόντα δεν αποφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα, είτε όταν αναζητείται ανανέωση και εμπλουτισμός σε προϊόντα και υπηρεσίες.

Η μέθοδος του brainstorming ξεκινάει θέτοντας επί τάπητος το πρόβλημα που υπάρχει. Η ομάδα θα εκφράσει τις ιδέες και τις απόψεις επί του θέματος και όταν θα έχουν κατατεθεί όλες οι ιδέες, τότε θα κριθούν και θα αξιολογηθούν. Δεν απορρίπτονται οι ανατρεπτικές, δραστικές ή ακόμα και παράξενες ιδέες, καθώς από αυτές μπορεί να προέλθουν σημαντικά αποτελέσματα.

Έστω κι αν η μέθοδος του brainstorming είναι ευρέως διαδεδομένη, διάφοροι ερευνητές παρουσιάζουν κάποιες αμφιβολίες για το μέγεθος της αποτελεσματικότητας της. Παρ’ όλα αυτά, η τεχνική αυτή μπορεί να εξυπηρετήσει τον σκοπό της ανεύρεσης λύσης σε κάποιο πρόβλημα, καθώς και να προσφέρει έμμεσα οφέλη στη βελτίωση της ομαδικής εργασίας, στη δημιουργία ενός κλίματος ενθουσιασμού και δημιουργικότητας. Οι συμμετέχοντες στην ομάδα του brainstorming έχουν την ευκαιρία να προβούν σε προτάσεις και ιδέες, με ελεύθερη σκέψη, φαντασία, υπό το κλίμα της συλλογικότητας και της συμμετοχικότητας.
(Φιλελεύθερος, 8/03/2009)

Η επίδραση ενός διαφημιστικού μηνύματος

Η διαφήμιση είναι το βασικότερο μέσο προώθησης ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που παρέχει μια επιχείρηση. Σκοπός της προώθησης είναι να παρουσιαστεί το προϊόν ή η υπηρεσία αρκετά ελκυστική ώστε ο πιθανός πελάτης να απευθυνθεί στην επιχείρηση.

Η επιχείρηση χρειάζεται να ακολουθήσει μικρά βήματα ώστε το μήνυμα της διαφήμισης της να καταλήξει τόσο στην ομάδα ατόμων που στοχεύει η επιχείρηση, με πειστικό και ενδιαφέρον τρόπο. Αρχικά, η επιχείρηση αναζητά την πηγή του μηνύματος αλλά και το μήνυμα που θέλει να στείλει. Το μήνυμα μπορεί να είναι σε προφορική ή σε γραπτή μορφή. Ακολούθως, η επιχείρηση ψάχνει το κανάλι επικοινωνίας με το οποίο θα μεταδοθεί το μήνυμα και τέλος, τον αποδέκτη, ή κατά προτίμηση, την ομάδα στόχο στην οποία απευθύνεται το μήνυμα.

Το μήνυμα που επιθυμεί η επιχείρηση να στείλει πρέπει να είναι ξεκάθαρο. Ο αποδέκτης αναζητεί στο μήνυμα το στοιχείο εκείνο που τον βρίσκει σύμφωνο και τον ενδιαφέρει. Γι’ αυτό, ένα μήνυμα μεγάλο, είναι καλύτερο να παρουσιάζεται γραπτώς και να είναι σωστά αναλυμένο, αιτιολογημένο και δομημένο.

Η επιχείρηση πρέπει να στοχεύει ώστε το μήνυμα που αποστέλλει να είναι προσαρμοσμένο στον αποδέκτη. Το μήνυμα αρχικά θα προσελκύσει την προσοχή του αποδέκτη, άρα η αυθεντικότητα του μηνύματος είναι απαραίτητη, και στη συνέχεια θα πρέπει να κατανοηθεί όπως η επιχείρηση θα προτιμούσε. Αυτά τα δυο στάδια θα εξυπηρετήσουν το στόχο της επιχείρησης ώστε το μήνυμα να προωθηθεί στο ‘στόχο’ με αποτελεσματικό τρόπο.

Το μήνυμα πρέπει να παρουσιάζει τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει ο αποδέκτης από την επιχείρηση άρα χρειάζεται να προκαλεί την περιέργεια στον ενδιαφερόμενο. Η διαφήμιση είναι εκείνη που θα προσελκύσει και θα προκαλέσει το ενδιαφέρον καθώς παντός είδους διαφήμιση αποτελεί μια έμμεση επαφή της επιχείρησης με τον υποψήφιο πελάτη.
(Φιλελεύθερος, 1/03/2009)

Τι περιλαμβάνει ένα βιογραφικό σημείωμα

Το βιογραφικό σημείωμα αποτελεί μια φωτογραφία των προσόντων που ένα άτομο, υποψήφιος για εργασία κυρίως, κατέχει. Η λατινική φράση curriculum vitae προσδίδει την πραγματική του έννοια, δηλαδή το βιογραφικό σημείωμα είναι μια ‘περίληψη ζωής’.

Ο εργοδότης παραλαμβάνοντας ένα βιογραφικό σημείωμα αναμένει την προβολή στοιχείων ταυτότητας, γνώσεων, ικανοτήτων, εκπαίδευσης, εμπειριών ενός υποψηφίου. Η σύντομη αυτή περιγραφή του εαυτού μας προσφέρει τη δυνατότητα στον εργοδότη να κρίνει κατά πόσο ο υποψήφιος είναι ένας κατάλληλος ανθρώπινος πόρος για την θέση που προσφέρει.

Το βιογραφικό σημείωμα αποτελεί περίληψη και όχι την ιστορία της ζωής του υποψηφίου. Η σύντομη αναφορά στα προσωπικά ‘επιτεύγματα’ είναι σημαντική ώστε το βιογραφικό να είναι ελκυστικότερο. Ο εργοδότης δεν θα διαθέσει παρά κάποια λεπτά για κάθε βιογραφικό. Άρα ο υποψήφιος χρειάζεται να ετοιμάσει ένα σημείωμα που να τον αναδεικνύει μόνο στον περιορισμένο εκείνο χρόνο που θα του αφιερωθεί από τον εξεταστή.

Ετοιμάζοντας το βιογραφικό σημείωμα, πρέπει ο κάθε ένας να έχει υπόψη του ότι με αυτό θα διαφημίσει και θα προωθήσει τον εαυτό του σε ένα πιθανό μελλοντικό του εργοδότη. Έτσι, το προσωπικό στίγμα, η επιμέλεια, η σαφήνεια και η συνοχή είναι βασικά χαρακτηριστικά ενός βιογραφικού που δε θα περάσει απαρατήρητο.

Σκοπός του βιογραφικού είναι να κεντρίσει το ενδιαφέρον του εργοδότη ώστε να καλέσει τον υποψήφιο για το επόμενο στάδιο αξιολόγησης. Το σημείωμα δεν πρέπει να περιέχει αναληθή στοιχεία και ούτε πολλές λεπτομέρειες που θα κουράσουν τον εξεταστή του βιογραφικού. Ο εργοδότης συχνά αναζητεί, πέρα τον απαραίτητων προσόντων για τη θέση, εκείνο το στοιχείο που θα ξεχωρίσει τον υποψήφιο από όλους τους άλλους. Η ποιότητα και όχι η ποσότητα θα είναι εκείνη που θα παρέχει, το πιθανότερο, την ευκαιρία για την επόμενη αξιολόγηση.

(Φιλελεύθερος, 22/02/09)

Στρατηγική διαχείριση για κάθε επιχείρηση

Μια επιχείρηση θέτει στόχους, έχει ένα στρατηγικό σχεδιασμό, αναλύει την επικρατούσα κατάσταση της αγοράς και εντάσσεται σε μια ανταγωνιστική οικονομία όπου χρειάζεται να πετύχει κάτι το διαφορετικό, το ελκυστικό και το αυθεντικό για να αποκτήσει το δικό της πλεονέκτημα ως παίκτης της αγοράς.

Βασικά βήματα της στρατηγικής διαχείρισης είναι o καθορισμός της αποστολής και του οράματος της επιχείρησης, ο σχεδιασμός στρατηγικών στόχων, η δημιουργία μιας στρατηγικής, η εκτέλεση της συγκεκριμένης στρατηγικής και ο έλεγχος των αποτελεσμάτων που θα επέλθουν από τη στρατηγική.

Η στρατηγική διαχείριση έχει ως βασικό σκοπό να επιτρέψει στην επιχείρηση να παίξει ένα ενεργό και αποφασιστικό ρόλο στην δημιουργία του δικού της ορίζοντα, και όχι απλά να ενταχθεί παθητικά σε ένα σύνολο.

Η επιχείρηση πρέπει να καθορίσει τους λόγους ύπαρξης της, μέσω ενός στρατηγικού πλαισίου όπου θα είναι σε θέση να απαντήσει σε ερωτήματα όπως τι σκοπό έχει η επιχείρηση, που βρίσκεται τη δεδομένη στιγμή και που θα ήθελε να βρεθεί μακροπρόθεσμα. Η στρατηγική της επιχείρησης είναι ο κινητήριος μοχλός της λειτουργίας της, γι’ αυτό ετοιμάζεται ένας στρατηγικός διαχωρισμός όπου θα ορίζονται ο τομέας δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Και ακολουθεί η στρατηγική ανάλυση η οποία, ουσιαστικά, είναι η ανάλυση, από τη μία, των απειλών και των ευκαιριών της αγοράς και από την άλλη, των δυνάμεων και των αδυναμιών της ίδιας της επιχείρησης (π.χ. μέθοδος S.W.O.T)

H στρατηγική είναι το σύνολο των σχέσεων μεταξύ της επιχείρησης και του γενικού περιβάλλοντος στο οποίο εντάσσεται. Οι σχέσεις είναι αμφίδρομες, καθώς τα χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης και εκείνα του γενικού περιβάλλοντος, αλληλοεπηρεάζονται και αλληλοσυνδέονται. Σημαντικότερη επιτυχία θα είναι όταν η προσχεδιασμένη στρατηγική θα εμπίπτει στην υλοποιημένη/πραγματοποιήσιμη στρατηγική.

(Φιλελεύθερος, 15/02/09)

Εργαστείτε χωρίς άγχος

Φαινόμενο των καιρών είναι η έντονη εμφάνιση παθήσεων που προέρχονται από το εργασιακό άγχος. Εμπειρογνώμονες έχοντας υπόψη τα υψηλά ποσοστά προβλημάτων που δημιουργούνται λόγω του άγχους, συστήνουν και παροτρύνουν εργαζόμενους και εργοδότες να ακολουθήσουν μέτρα πρόληψης. Το 28% των ευρωπαίων εργαζόμενων επηρεάζονται από το εργασιακό άγχος με αποτέλεσμα την επιβάρυνση της υγείας τους αλλά και την απώλεια πολλών ωρών εργάσιμου χρόνου.

Ο εργαζόμενος, ο οποίος βρίσκεται σε ένα περιβάλλον με έντονους ρυθμούς απασχόλησης, με αυξημένες απαιτήσεις και πιέσεις αλλά και αβεβαιότητα για τη διεκπεραίωση των καθηκόντων του, είναι πιο επιρρεπής και μπορεί να εμφανίσει συμπτώματα άγχους, όπως νευρικότητα, κούραση, αδυναμία εστίασης και καρδιακές παθήσεις.

Πρώτο βασικό μέλημα του ιδίου είναι να αναγνωρίζει τα όρια και τις αντοχές του και κατ’ επέκταση να μη φορτώνει τη μέρα του πέρα από εκείνο που ο ίδιος μπορεί να ανταπεξέλθει. Με ισοκατανομή ευθυνών και διεργασιών μεταξύ των συναδέλφων, ο κάθε ένας μπορεί να διαχειριστεί το χρόνο του με τον αποδοτικότερο τρόπο. Η ορθή διαχείριση χρόνου σε συνδυασμό με τον επαρκή χρόνο για διεκπεραίωση των καθηκόντων και ενός πιο ευχάριστου εργασιακού χώρου, τόσο από πλευράς υποδομής όσο και από πλευράς των σχέσεων μεταξύ των συναδέλφων, μπορούν να συνεισφέρουν θετικά στην αποφυγή του άγχους.

Ο προϊστάμενος μπορεί να συνεισφέρει ακόμη περισσότερο, έχοντας υπόψη τις ανάγκες του κάθε εργαζόμενου, δημιουργώντας ένα πνεύμα ομαδικότητας και αναπτύσσοντας μια εργασιακή κουλτούρα ώστε οι εργαζόμενοι να συνεργάζονται μεταξύ τους. Συστήνεται γενικότερα να αναπτύσσεται μια εποικοδομητική επικοινωνία στα πλαίσια της εργασιακής δομής και να αποφεύγονται οι μη ρεαλιστικοί στόχοι και οι τάσεις τελειομανίας, καθώς είναι εξ΄ορισμού πηγές πίεσης και άγχους. Με τη σωστή διαχείριση, το άγχος μπορεί απλά να παραχωρήσει τη θέση του στην αποδοτική και επικοδομητική διεκπεραίωση καθηκόντων.
(Φιλελεύθερος, 8/02/09)

Γυναίκα Vs Άντρας, διαφορετικοί αλλά ίσοι;

Τα τελευταία χρόνια, η ισότητα ανδρών και γυναικών αποτελεί μια από τις βασικές πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης, κυρίως στα πλαίσια αντιμετώπισης φαινόμενων όπως η εμπορεία γυναικών, η οικογενειακή βία, η μειωμένη συμμετοχή γυναικών στην εργασία και στον πολιτικό βίο. Η κοινωνία και πιο συγκεκριμένα η αγορά εργασίας, στοιχειοθετούν ένα σκηνικό ανάπτυξης κοινωνικών, εργασιακών και οικονομικών δεσμών, όπου εμπίπτουν και οι ίσες ευκαιρίες στην απασχόληση.

Τα στατιστικά δεδομένα της Ε.Ε. εξακολουθούν να καταδεικνύουν τον αργό ρυθμό των αλλαγών, με το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών να παραμένει χαμηλότερο από εκείνο των ανδρών, το ποσοστό ανεργίας των γυναικών να είναι αισθητά υψηλότερο από των ανδρών, η μακροχρόνια ανεργία να έχει ως κύριους ’πελάτες’ της τις ευπαθείς ομάδες και ο κοινωνικός αποκλεισμός να παρουσιάζεται εντονότερος.

Τα τελευταία χρόνια, με αφετηρία τη Συνθήκη της Ρώμης και το άρθρο 141 για την αρχή της ισότητας της αμοιβής, ολοένα και περισσότεροι ερευνητές ασχολήθηκαν και ανέλυσαν την ύπαρξη της μισθολογικής (αν)ισομισθίας η οποία επικράτησε ως η διαφορά του μέσου όρου των μικτών ωριαίων απολαβών των ανδρών και των γυναικών, εκφρασμένο βάσει του μισθού του άνδρα.

Οι αριθμοί όμως είναι ακόμα πιο ’εντυπωσιακοί’. Στην Ε.Ε, κατά μέσο όρο, η γυναίκα αμείβεται κατά 15% λιγότερο από τον ομοβάθμιο συνάδελφο της. Δραματικότερη εμφανίζεται η κατάσταση στη Κύπρο, κατέχοντας τη πρωτιά με το υψηλότερο μισθολογικό χάσμα, όπου ο άντρας αμείβεται 25% περισσότερο από την γυναίκα. Εύλογα μπορεί να λεχθεί ότι ο στόχος «ίση εργασία, ίσος μισθός» ή «ίσος μισθός για εργασία ιδίας αξίας», παραμένει ακόμα ένας μακρινός ορίζοντας.

Τα πράγματα, όμως, περιπλέκονται καθώς αναλύονται οι δεσμοί της οικονομίας, της κοινωνίας και της απασχόλησης για να επεξηγηθούν οι μισθολογικές ανισότητες. Οι ερευνητές σημειώνουν ως βασικές αιτίες του χάσματος την εκπαίδευση, την κατάρτιση και τα προσωπικά χαρακτηριστικά, δίνοντας έτσι φως στο ’εξηγήσιμο’ μέρος του χάσματος. Στην αντίπερα όχθη, έρχεται να προστεθεί και το ’μη εξηγήσιμο’ μέρος, που εμπεριέχει τις άμεσες και έμμεσες υφιστάμενες διακρίσεις.

Σύμφωνα με την πλούσια, πλέον, βιβλιογραφία που υπάρχει, σημαντικό ρόλο έχει ο κάθετος και οριζόντιος διαχωρισμός που επικρατεί. Από τη μία πλευρά δημιουργήθηκε μια ’γυάλινη οροφή’ που βρίσκει τους άνδρες κατά πλειοψηφία σε ιεραρχικά υψηλόβαθμες θέσεις και από την άλλη υπάρχει ένας διαχωρισμός ’αντρικών’ (μηχανικός, καθηγητής, ακαδημαϊκός κτλ.) και ’γυναικείων’ (καθαρίστρια, νοσοκόμα, πωλήτρια, κτλ.) επαγγελμάτων.

Οι τελευταίες δεκαετίες σημαδεύτηκαν από τη γενική αύξηση των θέσεων εργασίας και την μεγαλύτερη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας. Καθοριστικό, είναι το γεγονός ότι, σε ευρωπαϊκή κλίμακα, οι γυναίκες εντάχθηκαν στην αγορά εργασίας κατέχοντας, όμως, το μεγαλύτερο ποσοστό των θέσεων μερικής απασχόλησης. Το φαινόμενο αυτό, συναντάται σε μικρότερη κλίμακα στη Κύπρο, αλλά σε άλλες χώρες αποτελεί συνήθως τον υπ’ αριθμόν ένα παράγοντα του μισθολογικού χάσματος, καθώς η επιλογή της μερικής απασχόλησης παραμένει ’προνόμιο’ των γυναικών.

Σε συνδυασμό με τα πιο πάνω, το χάσμα μισθών επηρεάζεται καθοριστικά από τα προσωπικά και επαγγελματικά χαρακτηριστικά του κάθε ατόμου, δίνοντας ιδιαίτερη μνεία στην εκπαίδευση, στην κατάρτιση και στην αρχαιότητα. Οι γυναίκες παρουσιάζουν συχνά περιορισμένη αρχαιότητα εξαιτίας των διακοπών καριέρας, κυρίως, λόγω μητρότητας ή και των επιλογών τους για μερική απασχόληση. Στις περιπτώσεις αυτές, ο εργοδότης ’προβλέπει’ τη μειωμένη παραγωγικότητα που θα παρουσιάσει η γυναίκα συγκριτικά με τον άνδρα. Εμμέσως, η λογική αυτή είναι δυσμενής για τη γυναίκα, της οποίας ο ρόλος, πέρα από εκείνον της εργαζόμενης, είναι ασφαλώς και εκείνος της μητέρας.

Το γεγονός ότι βρισκόμαστε πλέον σε μια παγκοσμιοποιημένη εποχή, όπου οι απαιτήσεις της κοινωνίας ολοένα και αυξάνονται, τόσο οι άνδρες όσο και οι γυναίκες, πρέπει να προσαρμόζονται με τις ανάγκες αυτής. Δυστυχώς, οι βασικές δομές της κοινωνίας δεν έχουν αλλάξει τόσο και ακόμα επικρατούν ’πατριαρχικές’ τάσεις, διαμορφώνοντας ένα σκηνικό όπου ο άντρας έχει ακόμα προτεραιότητα στην εργασία. Όπως αναφέρει ο M. Lurol, η ευθύνη του νοικοκυριού είναι υποδεέστερη, ενώ η διαχείριση του προϋπολογισμού είναι εξουσία. Παραδοσιακά, η θέση της γυναίκας στην κοινωνία ήταν δευτερεύουσα. Η είσοδος της στην αγορά εργασίας, της προσέδωσε μια δυναμικότητα χωρίς να έχει, όμως, αντιμετωπιστεί η υποτίμηση της. Η νοοτροπία αυτή υφίσταται τόσο από μέρους των ανδρών όσο και των ίδιων των γυναικών που θεωρούν πως ο πρωταρχικός τους ρόλος είναι εκείνος της αναπαραγωγής.

Καταβλήθηκαν αρκετές προσπάθειες για προσδιορισμό θετικών δράσεων για τη μείωση της μισθολογικής διαφοράς. Όπως αναφέρθηκε πιο πάνω, σημαντικό εμπόδιο για την ανέλιξη των γυναικών είναι οι πολλαπλοί ρόλοι που κατέχουν, δηλαδή εκείνοι τη εργαζόμενης, της μητέρας και της συζύγου. Η συμφιλίωση της οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής (όπως είναι οι υπηρεσίες φύλαξης των παιδιών), ο εκσυγχρονισμός των εργασιακών σχέσεων (ευέλικτες μορφές απασχόλησης) και η σωστή εφαρμογή της νομοθεσίας, πρέπει να θεωρηθούν ο βασικότερος άξονας προσανατολισμού. Η ευελιξία, κυρίως του ωραρίου, είναι απαραίτητο να συνυπολογισθεί και να περιληφθεί σε κώδικες και δράσεις τόσο της Ε.Ε. όσο και της Κύπρου, η οποία υστερεί ακόμα περισσότερο στην εφαρμογή ευέλικτων μορφών απασχόλησης.

Η ισότητα των δυο φύλων και ειδικότερα το μισθολογικό χάσμα, απασχόλησε ιδιαίτερα σε επίπεδο ερευνών, θεσμών και νομοθεσιών. Σημαντικό δεν είναι μόνο να βρεθούν κώδικες πρακτικής και θετικές δράσεις που να καταδεικνύουν τρόπους μείωσης της ανισομισθίας. Σημαντικό είναι ο καταμερισμός εργασίας, η κοινωνική θέση και ο ρόλος του καθενός να μην έχει φύλο. Σημαντικό είναι να γίνει κατανοητό πως η αλλαγή μπορεί να προέλθει από μια ’κοινωνική επανάσταση/μεταρρύθμιση’ που θα αλλάξει τις υπάρχουσες προκαταλήψεις, επεμβαίνοντας στους πλείστους κρίκους της κοινωνικής αλυσίδας. Σημαντικό είναι να γίνει αντιληπτό πως οι στερεότυπες απόψεις δεν χτίζουν μια κοινωνία ίσων ευκαιριών όπου ο άνδρας και οι γυναίκα είναι διαφορετικοί αλλά ίσοι.

(Περιοδικό ΡΕΥΜΑ, Φεβρουάριος 2009)

Επιχειρήστε ηλεκτρονικά

Το 2009 είναι το ευρωπαϊκό έτος καινοτομίας και δημιουργικότητας. Τόσο η καινοτομία, όσο και η δημιουργικότητα αποτελούν δυο βασικά συστατικά επιτυχίας για μια επιχείρηση, κυρίως τους τελευταίους μήνες όπου οι οικονομικές, πολιτικές και κοινωνικές ανατροπές είναι ραγδαίες και η πρωτοπορία αναζητείται και επιβάλλεται στους επιχειρησιακούς κύκλους.

Στα πλαίσια της αυξημένης χρήσης των νέων τεχνολογιών και του διαδικτύου, έρχεται να προστεθεί και το ηλεκτρονικό επιχειρείν (γνωστό ως e-business), το οποίο ως όρος παραπέμπει στις επιχειρήσεις εκείνες που επενδύουν στη διεξαγωγή των δραστηριοτήτων τους μέσω ηλεκτρονικών μεθόδων και τηλεπικοινωνιακών δικτύων. Η εκμετάλλευση των ηλεκτρονικών πόρων επιτρέπει την αυτοματοποίηση υπηρεσιών μιας επιχείρησης, επιτρέποντας έτσι, την άνθιση μιας νέας μορφής οικονομίας.

Σύμφωνα με το E-Business Watch της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, ‘πρωτοστάτες’ στην αλλαγή που έχει επέλθει είναι η τεχνολογική ανάπτυξη και η αυξανόμενη ανταγωνιστικότητα που επιφέρουν στη συνέχεια υψηλότερη αποδοτικότητα στις δραστηριότητες της επιχείρησης.

Το ηλεκτρονικό επιχειρείν, αν σχεδιαστεί ορθά ως πολιτική σε μια επιχείρηση μπορεί να επιφέρει την ποιοτική διαχείριση, την βελτίωση της υπηρεσίας πελατών και σε κατοπινό στάδιο τη μείωση στα κόστη της επιχείρησης. Το ηλεκτρονικό επιχειρείν είναι σε θέση να υπενθυμίσει την ανάγκη για ανανέωση και καινοτομία και προσφέρει στην επιχείρηση μια ‘ηλεκτρονική αμεσότητα’ με τους πελάτες της, όπως το απαιτεί πλέον και η εποχή μας.

Οι κυπριακές επιχειρήσεις σιγά - σιγά εντάσσονται στην νέα εποχή των τεχνολογιών. Η υιοθέτηση μιας ‘ηλεκτρονικής κουλτούρας’ είναι πλέον σημαντική, και ακόμα η χώρα μας έχει αρκετά βήματα να κάνει καθώς οι στατιστικές δείχνουν την απουσία ηλεκτρονικών υπολογιστών σε πολλές μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Το ηλεκτρονικό επιχειρείν αποτελεί μόνο την αρχή για μια δέσμευση με τον ηλεκτρονικό κόσμο, και διαρκώς συμπληρώνεται από νέες μορφές ηλεκτρονικών υπηρεσιών όπως είναι και το ηλεκτρονικό εμπόριο (e-commerce).
(Φιλελεύθερος, 1/02/09)